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4.宏观：设备的广义输出
从广义上讲，设备的输入内容是材料、能源和人员，而设备的输出是产量、质量、成本、交货期、安全/环保、劳动情绪。广义输出中的六项内容，有三项直接创造企业的有形资产，即产量、质量和成本，有四项创造着企业的无形资产，即质量(美誉)、交货期(信誉)、安全/环保(社会效益)、劳动情绪(精神面貌)。
以上四个方面，从微观到宏观说明：设备管理创造生产力是无庸置疑的。企业对此越早认识，认识越深刻，越有利于从被动的设备管理转变为主动的设备管理。设备管理要当作企业管理的重要方面去研究、开发、设计和策划。
三、设备管理重组再造
1.跟着外国人走
几十年来，我国的设备管理一直跟着外国人的脚步走。解放初期，我们完全照抄原苏联的计划预修体制。时至今日，一些企业沿用原苏联的大、中、小修方式管理设备。改革开放二十余年，后勤工程学、综合工程学、全员生产维修(TPM)以及状态维修等方式，先后传入我国。我国企业广泛吸纳国外先进管理方式，提出了设备综合管理的思路，但始终没有形成真正独具特色的管理方式。十年动乱之后的发展初期，我们跟着外国人的脚步走，照猫画虎，没有错。
2.到了思考和创新的时代
纵观国内外企业，有的寿命短至二、三年，有的长至十年就走过了生长、快速生长、缓慢生长直至消亡的道路，我们称之为生长的极限。企业生长的轨迹象一条西格玛曲线，而这一过程相似于人的成长过程。企业生长的极限是较普遍的规律，但并不是必然的规律。之所以大多数企业终要走入生长的极限，是因为在企业高速成长乃至成功之后，随着市场的变化，竞争的加剧，企业的工艺逐渐落后，设备日益陈旧，产品日益老化、成本相对上升。同时，企业内部结构的膨胀臃肿，内耗成本的增加，管理反应的迟钝，以及人员慢慢滋生的腐败，这一切也就预示着企业的失败和灭亡。企业要继续成长，必需脱离原来的轨迹，在进入缓慢成长期后，要及时进行重组再造，脱胎换骨改革。不是循着原来的轨迹，而要重新画一条西格玛曲线。这一重组再造的过程有阻力、有压力、有困难、有风险。往往让企业的领导难下决心，这也往往酿就了失败的命运。如图2所示。企业的生长极限与设备管理的生长轨迹十分相似，而且息息相关。因为设备的陈旧，设备有形和无形磨损的严重，设备管理的落后，都使设备能力走到了生长的极限。对企业来讲，就意味着生产成本居高不下，产品的落后，质量的低劣，竞争力和价格的下滑。在生长的极限，设备管理的重组再造与企业的重组再造同等重要，而且已成为其重要的组成部分。
我国的企业已有不少进入了缓慢生长期或走到了成长的极限，企业的重组再造势所必然，设备管理的重组再造也势所必然，看我们的企业是否认识到这一点，有没有否定自己，脱胎换骨的决心。