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二、看板管理
看板管理亦称看板法。其基本精神是要严格地控制前后车间、前后工序之间的在制品流转数量，从而达到减少在制品累积的目的，是工厂生产方式中的一种重要管理手段。现已引伸为基础管理方法的一种，即基础管理的许多管理内容都可以以看板的方式标示出来，并根据标示的内容进行现场的管理决策。
(1)看板的主要内容
①《生产计划》、《班组生产计划》、《生产实绩》、《班组个人生产实绩》、《出货计划》、《出
货实绩》、《作息时刻表》、《每日考勤》、《培训计划》、《成品库存》。
②《QC检查表》、《QA检查表》、《工序诊断结果》、《重点工序控制图》。
③生产工序、流程。
④重要设备布局。
⑤各种行政通知等情报。
⑥管理人员、技术人员、车间人员行踪一览表。
看板内容随时都可能发生变化，通常以每车间或每班组进行统计和更新。统计和更新的速度越快越好。
(2)制作看板时应注意的事项
①尽可能添加一些色彩、图片、模型、实物等感性材料，以加深印象。
②采用的文字，应是大家喜闻乐见的形式。
③尽可能采用光滑的白板、水性磁笔、磁铁板、图钉、夹子等，既便于布置，又便于更
正和固定。
④要具备和保证全天候功能。
⑤视角适合，太高太低都属悬挂不当。
(3)车间看板的基本作用
①它是领货指令、运送指令和生产指令
“没有看板不领货”，后工序根据消耗掉的零件的相应看板量去向前工序领货;“没有看板不运送”，搬运工人根据“看板”的数量在工序之间运送零件;“没有看板不生产”，送来多少“看板”，就生产出多少零件，一个不多，一个不少。
②防止“过量制造”，“过量运送”
“看板”的数量是限定的。如果装配线上今天装配的数量少了些，还有零件没用完，那么能够拿出来向前工序领取零件的“看板”数量也就相应地减少一些，前工序的零件加工量也就相应地减少。
③是贯彻“目视管理”的工具
“看板”与在制品同时在一起，只要一看“看板”标明的型号和数量，就可以一目了然地知道在制品的品种和数量。
(4)车间流动式看板
一般情况下，车间流动看板是一张装在长方形塑料袋中的长片。常用的看板主要有两种：“取货看板”和“生产看板”。“取货看板”标明了后工序所要领取的物料数量;“生产看板”显示着前道工序应生产的物品数量。
(5)车间看板管理的基本要求
①在领取零部件时，后工序取货人员将必要数量的工位器具，送到前工序的贮存处。
②后工序的取货人员在贮存处领取零件之后，应做到立刻将原来挂在零件上的工位器具
与生产看板取下，放到看板接收箱内。取件人员将带来的空的工位器具，放置在前工序指定的放置处。
③取货人员每取下一张生产看板后，必须相对应地挂上一张取货看板。当这两种看板在
交换之际，取货人员须小心核对，以确定取到的零件与要取的零件是否是同一零件。
④后工序在开始进行生产时，必须将取货看板取下并放入取货看板放置箱内。
⑤前工序在间
隔一定时间或生产一定数量零件后，必须将生产看板从看板箱内收集起来，
并依据看板在储存处被取下的顺序，放入生产看板放置箱内。
⑥前工序在生产地必须依照生产看板放置箱内的顺序进行生产。
⑦进行生产的零件和其生产看板加工进行，必须同时运动。
⑧在零件加工完后，
零件和生产看板必须同时放到指定的贮存处，以便后工序取货人员
能在任何时刻取到。
(6)车间看板管理的基本原则
①后工序只有在必要的时候才向前工序领取必要数量的产品。为了实行这一原则，须做
到不见看板不发料;领料不得超过看板数目;看板必须跟着零件走。
②前工序应该只生产足够的数量，以补充后工序提取走的零件。为了实现这一原则，必
须使生产的零件数目不超过看板上的数目。当前工序生产多种零件时，必须按照看板
送来的先后顺序安排生产，以防耽误后工序中其他工序工时出现混乱。
③不合格的工件不能送往后工序。因为后工序无零件储备。一旦后工序发现不合格零件，
须立即停止生产线找出不合格零件，一旦后工序生产线停工就必将影响生产准时化的执行。
④看板的使用数目应尽量减少。一种看板的作用数目决定了该种零件的最大储备量，而库存量大于必要库存量时，会造成库存积压，这对于营运资本而言是一种低效运行。
⑤看板应做到适应小幅度生产数量变化的需要。所谓对看板进行小幅度微调，指的是看板控制适应突发性的小幅度需求变动或紧急情况。实施看板管理时，当总装线接到一日生产顺序计划，依照看板取下数目就可进行生产，而毋须通知所有制造过程变更生产计划，这种微调只适于小幅度的需求变动，一般应控制在整个计划的百分之十内。
第三节 现场管理的四大方法
一、三即三现法
1.三即三现法的含义
三即三现法是指在现场发现问题时，应：即刻前往现场，即刻了解现场实情，即刻处理现场问题。
2.三即三现法的作用
现场作业时一旦发现有问题，不论管理者在哪个方位，应该第一时间赶到问题现场，到现场后应立即进行问题的了解、分析，找出问题的根源，尽可能地争取在现场进行较为完善全面的处理。
(1)即刻前往现场的作用
◆任何问题的发生都存在一个时界确定的问题，时界可以确定问题的性质和解决方法，
可以确定问题发展严重与否的程度;
◆问题解决的好坏与彻底性与否与问题发现时间的长短有着必然的关系，随着时间的变
化，问题可能朝好坏两个方面转化。抓住时界问题，主要目的是尽可能减少事态朝坏
的方面转化的可能性;
◆能够第一时间解决的问题，并在第一时间解决了，其正面效应将随之增强，反之，其
负面效应也随之增强，甚至使事情恶化到不可收拾的地步;
◆从企业的成本原则和效益原则出发，任何问题能在第一时间得到解决，就是对这两个
原则的尊重;
◆能在第一时间出现在问题现场，既提高了管理者的威信，又营造了良好的企业管理氛
围，并杜绝了可能形成的权力真空;
◆形成权力真空，是所有问题恶化的根本原因之一，特别是现场被无经验者所操纵，其
后果可能严重到什么程度还不可估量;
◆恶性事故与良性事故有时也就在一时之差，即时控制，可能是良性事故，不能即时控
制，瞬间就可能转化为恶性事故;
◆即时控制员工的心态非常重要，如果面对问题，员工的心态失衡，失去自我控制能力，
◆可能会人为地使问题朝恶性方面转化;
◆第一时间给管理现场以经验支持非常重要。现场员工可能缺乏的面对复杂问题、严重
事态的处理经验，手慌脚乱，六神无主，如果没有经验的支持，后果也许是不可设想
的;
◆给面临问题的员工以信心和镇静的力量，是控制现场、控制事态发展的必要措施，有
信心则可以稳定，无信心则可能造成慌乱;
◆不能完全排除个别泄私愤者的恶意影响，使事态朝不良方向转化，第一时间赶到则能
够起到即时制止的
作用;
◆低素质的员工往往为一己之私而置企业的利益于不顾，听任事态的恶化而为自己的小
利视而不顾，甚至有个别幸灾乐祸的，应在此刻即时出现在现场;
◆个别意志薄弱的管理者，见到严重事态，先自己慌了手脚，一筹莫展地听任事态恶化，
这是十分危险的，因为它存在对企业其它管理者的麻痹性;
◆个别管理者才如马谡，言过其实，其后果与上例无异;
◆发现问题的现场，专业知识和技术的支持非常重要，缺乏这方面的支持，即使有管理
经验也不能对技术性事态进行正确的掌控;
◆较严重的事态是需要多部门的合作才能迅速给予平定的，如果大家都不存在第一时间
概念，就只能贻误战机;
◆员工在大多数时候都需要良好的组织行为才能够形成为力量，反之，只可能是一盘散
沙，再多的人众也不能真正起到作用;
◆需要一定权限才能作出正确决策，以控制事态的发展，如全线停机，全线撤离等等，
拥有权限之人不到，将只能任事态漫延、恶化;
◆基层管理人员由于综合素质有限，很容易作出与事态良性发展相悖离的作业指令，如
得不到及时制止，将只能面对其恶果;
◆即使只能赶上作缮后处理，也对稳定局面、稳定军心，尽可能减少损失，尽可能查找
问题的真实原因，尽可能即时恢复秩序有一定的帮助，并能在此时作出一些正确的补
救措施决策。
(2)即时了解实情的作用
◆时间能改变事态的进程，也能改变事态的性质，不能即时观察，将很难把握事态在那
一时限的真实状态，为正确决策增添了人为的障碍;
◆当事态变化到以假象掩盖真相时，决策的效果可能恰好助长了事态的恶化，这是所有
决策者都不愿看到
的结果;
◆时间浪费得越多，事态越严重，处理方法也越复杂，企业的资源损失也越大，可挽救
程度也越低;
◆任何决策都不能脱离现实需要，不即时观察现实，谁能保证所作出的决策是正确的，如果恰如其反呢?
◆即时了解实情，不仅是使决策具备其正确性，更重要的是其极强的针对性和全面性、权威性;
◆即时了解实情是防范一种事态掩盖另一种事态存在可能性的必要措施，缺乏这一措施，
即使制止了显在明处的事态的恶化，也有可能因为藏在暗处的事态的恶化而造成更大
的损失;
◆即时了解实情是抓主要矛盾的必要手段，抓住主要矛盾，针对性地解决主要矛盾，其
次要矛盾的解决也就不难了;
◆即时了解实情是将事故消灭在萌芽状态的必要举措，只有第一时间进行现场观察，才能采取积极的措施，控制住事故的恶化;
◆即时观察不仅为解决问题提供了第一手资料，而且能为缮后工作提供必要的决策依据，
以保证问题处理的时效性;
◆即时了解实情，记录全过程，也能为企业留下一份较为全面的资料，以备在今后类似问题的处理过程中作为参考依据;
◆并不是所有人都能作出正确决策的，现场管理者一般素质较高，能作即时的现场观察，
其作出正确决策的可能性将大为提高;
◆企业决策者的即时观察，为企业处理问题的全面性决策提供了可能性，因为只有他们
才能真正进行正确的全面决策。
(3)即刻处理问题的作用
◆问题出现了，不能即时处理或根本就不即时处理，那只能是有意让问题搁置或恶化，
问题是，恶化的可能性必然大于良性发展的可能性;
◆无论从成本原则出发还是从效益原则出发，只要是问题就应该及时处理，反之，只能
是加大资源的损失;
◆对问题朝良性方向转变抱有幻想，不采取任何防范性措施，将不仅是幻想的破灭，更
重要的是机会的丧失;
◆秩序是企业作业正常化的第一要素，有问题不即时处理，势必影响企业的正常秩序，
想不影响企业的正常作业就只能是空想;
◆流水作业节拍一经打乱，要恢复肯定要损失许多的企业资源，如不及时，其损失必将
随时间的增长而增长;
◆企业产品的交货期是不能轻易影响的，不即时处理已出现的问题，谁也不能保证其影
响严重到什么程度;
◆企业的市场形象是企业维护的重点课题，出现对其有影响的问题，不即时解决，那只
重大外向性决策出现了失误，不能即时纠正，那将影响企业的市场地位甚至危及到企
业的生存;
◆遇重大品质事故，不能及时处理，不仅会使企业在经济上面临巨大损失，甚至会使企
业面临法律的制裁;
◆遇可能发生重大人身安全事故时，尚还泰然处之，那将是对企业和人的生命财产安全的双重犯罪;
◆企业管理人员对出现的问题不能即时处理，有可能被员工忽一带而过，留下问题扩大的隐患，当再面临同一问题时，其处理的难度将不可能不增加;
◆企业是一个半封闭的价值升值与实现的作业圈，在圈首发生的哪怕是很小的一个问题，循环到圈尾，也可能呈几何级数增大而成为极大的问题。能将问题即时处理在第一发生点，是防范企业出现重大问题的积极性的表现;
◆对人际关系问题不即时处理，将可能影响全体
员工的心态，影响企业的团队精神，降低全员劳动生产率;
◆即时处理好各类已出现的问题，不仅维持了企业的正常作业秩序，而且维护了员工对企业的信心，保持了企业的凝聚力和向心力;
◆即时处理好各类已出现的问题，既能维持管理者的形象，又维护了企业的形象，给市场以企业具备良好综合管理素质的印象。
3.三即三现法工作要点
(1)“即刻前往现场”工作要点
①行为前的思维模式：
◆什么事;
◆什么地方;
◆什么时间;
◆已到什么程度。
②行为前的准备工作：
◆需要作什么准备;
◆需要哪些部门配合;
◆需要依次通知哪些相关人;
◆需要先行上报与否;
◆需要先采取哪些预防性措施。
(2)“即刻了解现场实情”工作要点
◆程度如何，属何性质;
◆已采取了哪些防范措施;
◆需要立即增加什么防范措施;
◆有无人员伤害，有无财产损失，有无进一步扩大的可能;
◆什么原因，
详细过程;
◆是否通知了有关部门;
◆主要责任人是谁;
◆作出正确的判断并作好记录。
(3)“即时处理现场问题”工作要点
◆安全第一，该撤离的立即撤离;
◆尽可能地减少损失;
◆及时通知协作部门前来;
◆尽快恢复秩序;
◆按正确决策分步骤进行解救;
◆实施过程控制和监督;
◆及时检收;
◆尽快恢复正常作业;
◆排除有一切可能后遗症的例行检查;
◆拟出总结材料及时汇报。