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二、如何处理现场“3NO”状况
知道现场管理的思维逻辑，知道管理行为实施的轻重缓急，并不代表就完全能做好现场的管理。现场如一盘棋局，管理就是要合理地调动自己的棋子，既要有锐利的进攻，又要有合理的防守，两个方面都不能忽视。这看起来简单，说起来容易，实则变化莫测，要想真正把握却不容易。
如果说“三即三现”犹如进攻之法，那么正确分辩“三不”状况则犹如防守之抉，现场管理能真正准确地随时判断出“三不”状况，则必能促使所作之决策产生实效。
“不合理”是指作业现场存在与最佳作业秩序、作业氛围相悖离的行为、现象及事态。也可以说凡是现场实际状态高于或大于现场应有状态，就是不合理。
“不均一”是指现场实际状态忽大忽小或忽高忽低于现场应有状态。
“不节省”凡指在现场实际状态小于或低于现场应有状态的存在。
现场的“三不”状态极易导致现场“三害”(工伤、不良、故障)的产生，因此必须彻底根除。
1.“3NO”的具体表现
(1)“不合理”状态的具体表现
◆产品产量在某一时间段突然超过正常单位时间产量;
◆原材料的投入在某一时段突然高于正常单位时间投入;
◆单位产量恒定，而人力资源的投入忽然减少;
◆单位产量既定而动力资源投入忽然减少;
◆单位产量既定而辅助材料投入忽然减少;
◆单位产量既定而设备使用率忽然降低;
◆单位产量既定而管理成本忽然下降;
◆单位时间销售量既定而销售成本忽然下降;
(2)“不均一”状态的具体表现
◆产品产量在各个时间段里呈起落状态;
◆原材料投入在各个时间段里呈紊乱状态;
◆人力资源投入呈波浪形曲线;
◆辅助材料的使用无规律可循;
◆设备使用率忽高忽低;
◆管理成本难以准确计算;
◆销售成本曲线起伏不定。
(3)“不节省”状态的具体表现
◆产量在可比时段里低于正常量;
◆原材料投入在可比时段里高于正常值;
◆人力资源投入在可比时间段里高于正常投入;
◆动力资源投入在可比时段里高于正常投入;
◆辅助材料投入在可比时段里高于正常投入;
◆单位产量的设备使用率忽然升高;
◆单位产量的管理成本相对升高;
◆单位产量的销售费用相对升高。
2.“3NO”的原因分析
①出现“不合理”状态的一般原因
◆生产状态调节不好，出现半成品积压点;
◆班序安排不合理，出现“挤班”现象;
◆物流管理不到位，出现原材料现场积压;
◆管理成员到岗率低;
◆在途商品量过大。
②出现“不均一”状态的一般原因
◆生产状态失控，半成品呈间断性积压或断档;
◆班序安排不合理，出现“缺班”、“挤班”交互存在现象;
◆物流管理不到位，原材料供应不能保证持续性;
◆管理人员到岗情况无规律，请假制度不严格;
◆销售无计划，随意性过大。
③出现“不节省”状态的一般原因
◆生产状态调整不好，出现半成品“断档”现象;
◆班次安排不合理，“缺班”过多;
◆物流管理不到位，原材料供应不及时;
◆设备空转率高;
◆管理无秩序、无条理，人多管不了事;
◆销售量降低，未采取相应的减负措施;
◆动力有效利用率低;
◆整个生产节拍过慢，秩序不整。
3.改进“3NO”的措施
①解除“不合理”状态的常用措施
◆加速半成品的成品转化率;
◆及时合理地调节班次;
◆限时段暂停物流供应，先消耗现场的积压;
◆对管理人员该补员的补员，该处分的坚决处分;
◆暂停发出新商品，待通道顺畅时再续接。
②解除“不均一”状态的常用措施
◆迅速全面调整作业节拍，消肿填空，理顺全线;
◆迅速制止“加班”无令、“休班”无序现象;
◆查清物流不顺的原因，合理调整，给出新的供应看板;
◆整顿中层与基层管理班子，迅速纠正无纪律作风;
◆迅速制止销售的无计划现象，严格按有关制度进行处理。
③解除“不节省”状态的常用措施
◆暂停后段工序，待前工序的半成品满足节拍要求后再开放后工序;
◆及时补足缺班岗位，对无纪律人员按制度处罚;
◆增加物流力量，或排除物流障碍;
◆调整设备使用机数，降低空转率;
◆整顿中基层班子，纠正不正之风;
◆迅速降低各项销售支出，使之与销售量保持正常比率;
◆查看动力漏洞，该关的关，该停的停，该封的封;
◆重新调整作业节拍，或设计新的作业节拍。
4.“3NO”的处理方法
①调整“三不”状态的决策
◆查清“三不”状态产生的原因、位置、不合理的程度、已延续的时间等;
◆查清“三不”状态所造成的影响;
◆查明“三不”状态可能造成的隐患;
◆排清需要调整的主要对象;
◆考虑调整有无后遗症;
◆制订初步可行性方案;
◆上报并进行论证;
◆以批允的方案为蓝本督促实施;
◆进行过程监督与控制;
◆检收并作出总结报告。
②查找“三不”状态隐患的一般思维方法
◆偶发事件还是
持续发生事件;
◆造成阻滞、积压、空缺的主要原因和次要原因;
◆造成资源流失的各方面原因;
◆造成班序不顺的主客观原因;
◆造成人心混乱的主客观原因;
◆生产节拍的非正常率是否已起过了历史最高值;
◆“不均一”状态是否是非良性因素引起的;
◆“不节省”状态是管理方面的原因，还是潜在有品质事故的可能性;
◆“不合理”状态真的是由后工序造成的吗;
◆三种状态交互出现发生事故的可能性较大。
③处理“三不”状态带来隐患的决策
◆需要全面停产检查必须立下决心;
◆作好应付交货期的充分准备;
◆联合多部门会诊;
◆将会诊出的结果进行分析论证;
◆采取强有力的补救措施;
◆复查补救措施的合理性;
◆及时复工;
◆加强监控，特别是新旧工艺的融合性;
◆注意有无产生新问题;
◆总结汇报。
④处理“三不”状态应注意的主要事项
◆削高补低，不正常的高与不正常的低都是处理的重点;
◆矫枉不能过正，不能在采取了处理措施后情况恰如其反。
◆以生产作业节拍需要为处理的基准线，尽可能维持原节拍。
◆若必须改变节拍，必需经过严密的可行性论证。
◆不论是管理人员或一般操作人员，对其处理都必须讲原则、按制度，有方法，有措施，
并有缮后保障措施。
◆销售部门的调整和处理，第一原则是不能造成企业形象的负面影响。
◆善于计算梯级补差量和梯级需求量，不要造成新的“三不”状态。
◆人员的补充或疏散要讲究方法和过程，一刀切往往容易造成混乱。
◆“不合理”和“不均一”状况往往是事故发生的前兆，应特别注意。
◆“不节省”状态有可能反映出企业整体管理能力的下降，应及时采取相应措施。
⑤改变“三不”状况的卡片巡视法
◆设计巡视卡片，一卡只记
一件事，内容只写原始现象;
◆现场巡视并填写卡片;
◆制定解决对策并付诸实施。