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在进行工作时，容易造成过度清扫的情况--即清扫时间和正常时间相比过长，影响了工时利用率的情况。在1995年推行"5S"活动时，就多次出现类似情况。为此，制造部管理人员在现场看板上连续发表了多篇文章，《今天几人没上班》就是其中之一，文章用数字向员工说明了下班前提前扫除的危害，并在随后制定的《制造部生产现场管理规定》中，对清扫时间等作了进一步详细规定，而员工们也从中吸取了教训，由住宿员工利用部分业余时间进行班前和班后的清扫工作，确保了工作时间。同时，针对集中清扫费时较长的问题，制造三课上下筒班的员工又提出了"即时清扫法"--在某项工作完成后，利用三分钟立即清除周围的杂物，还可避免污染的扩散，使"5S"由日常化顺利地过渡到随时化。
在对设备工装进行日常维护保养工作中，员工们把ISO9002质量管理体系和ISO14000环境管理体系中地要求和生产实际结合起来，由原来分别填写的两张点检表格，经过员工的合理化议案活动的建议后，顺利地合并为一张表格，并增添了一些不在标准要求范围内但行之有效的项目，既提高了设备工装维修保养得水平，又减少了点检时间，最终确保了以良好状态的设备来进行生产活动。三洋制冷就是通过采用现场员工的日常维修保养和设备管理部门的专项管理相结合的方式，使设备的"零故障"成为可能。
清洁是一种标准化活动，它是把整理、整顿、清扫等活动中使用的方法、手段等，以文件化的制度形式固定下来，并要求全体员工加以遵守。正是由于清洁工作的持续进行，员工们才有章可循，认真执行技术工艺、操作规程，管理规定等规章制度明，使生产现场的生产、质量、安全、成本、效率目标的实现得到可靠的保障。《制造部生产现场管理规定》就是总结员工们现场活动的各项成果后，经反复修订完成的，用于进一步规范和指导生产现场的管理工作。
7、安 全
生产现场是企业安全事故的多发区，还是安全生产的重点，安全生产是生产现场管理的重中之重。安全事故主要是由于人的不安全行为和物的不安全状态而造成的，如果能有效的预防和解决这些安全隐患，就可以使安全事故的发生降低到最低。
制造二课的蒸气高温再生器班和制造四课的上下筒班，由于共处于一个生产现场，使用同一台桥式吊车，吊车工由制造四课管理。1997年的某一天，二个课长因工作纠纷来找制造部长解决问题：二课课长说四课的吊车工不配合二课员工的生产作业，拒绝吊装。这可是一件从没有发生的事情，制造部随即找到相关人员进行了原因调查，了解到真正的原因是：刚开业时，公司由于安全生产的基础工作较薄弱，是由日方进行的吊车指挥手势的培训，和国内的手势有所不同，而随着新员工的不断入厂，手势不统一的问题逐渐凸现出来。四课的吊车工是一名新员工，当他看到二课员工的日式指挥手势时，从安全责任心的角度，拒绝不规范的指挥手势，从而引发了本次争执。制造部在了解前因后果后，首先在制造部全体员工大会上对该名吊车工进行了公开表扬，然后在整个生产现场推行国内统一的手势，杜绝因手势不统一而带来的安全隐患。同时为了使效果更加显著，把吊车手势的正误均拍成照片，粘贴在安全看板上，起到了目视管理的直观效果。而各课在此基础上，又把各种不安全行为和状态也拍成照片，以作警示使生产操作得到了进一步规范化。