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三、权责与绩效分明
没有实施“责任中心制度”的单位常会面临重迭或归属不清问题。例如:一个产品的生产可能牵涉到多个加工过程，还会牵涉到采购备料，而采购备料又会涉及到生产计划的安排情况，生产计划的安排与销售部门所下的预测十分相关。现在出现了缺货现象，如果没有权责划分的话，可能就会出现以上部门互相指责的局面，问题的发生到底谁对谁错就理不清楚了。
因此“责任中心制度”的特点就是各责任中心部门间的权责与绩效是分明的且可循的，每个责任中心都能独立完成工作，这样一旦出现问题，是哪个责任中心的责任一目了然。
四、能够配合企业整体利益
这与第二点相辅相成。事实上，责任中心的目标正是公司总体目标的一个分解，完成责任中心的目标就是完成了公司总体目标的一部分。
但在实际执行中总会有所偏差，除了第二点提到的漠视责任中心目标的情况外，另一种可能出现的情况就是责任中心的目标偏离了公司整体目标。比如一个公司的质量控制责任中心需要把产品的合格率控制在98%以上，这是这个责任中心的主要目标，但如果该中心负责人一味追求合格率的提高，这就与公司总体目标产生了偏差(当合格率达到一定程度时，进一步提高意味着巨额成本的支出，对企业整体来看可能得不偿失)，合格的责任中心需要避免这一问题。
五、责任中心的经营成果能够用具体数据衡量
这取决于公司管理会计制度的实施情况，为了使责任中心能够不断提高，需要用会计数据来揭示责任中心的全面运营情况，以利于改进。
然而，纯粹的财会衡量指标对企业的发展来说，却是不够的;更好的是将平衡计分卡(BSC)所提到的四大构面：学习与成长、业务流程、顾客、财务;建立相关指针，完成可具体衡量的数据模式，并使各责任中心清楚明白，追求这些非利润指标的意义;对指标达成情况，进行揭示与追踪考评。
六、各责任中心之间即有合作又有竞争，公司有相应制度保证
公司要让各个中心在相互竞争下给予适当奖惩，从而提高效率，除了授权部属自主管理外，需要让中心成员对其多付出的贡献可得到应有的回馈，故需采用奖惩等措施，让各中心彼此横向竞争刺激成长。
结语：
从以上所言，可以看出，实施责任中心制度是对企业流程、管理方式和考核方式的一次变革，是一个系统工程。其牵涉层面之广，可以说是遍及企业内部，从老板到全体员工。
然而，正因如此，才能彻底的改变企业体质，使各责任中心间良性竞争，发挥出人才的潜力，并与其共享经营成果。使企业总体形成强大的战力，以面对当前的接踵而来的变局与挑战。