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虽然ESI工程涉及宝钢股份整个经营运行大系统中的各个环节，但它更多地体现在公司的职能部门这个中间层次上。虽然没有人会怀疑精益生产和6西格玛这两项管理实践可以运用于公司的方方面面，但在现阶段的宝钢股份，只在制造工厂实施精益生产，并把6西格玛的一些适当方法有机地应用到精益生产当中去。
这样，从制造的视角望去，宝钢股份的制造运营中，上有公司战略，中有业务流程再造为核心的ESI，下有6西格玛特征的精益生产。适当的制造理念融入到适当的组织层次中。
同宝钢股份用战略引导制造一样，广州松下抓住了公司整体战略调整之后制造方面的主要问题。
中国加入WTO之际，松下集团迅速作出全球战略调整，将其创建的广州松下定位为全球性战略生产基地。结合公司的实际，广州松下发现制造的管理重点在于库存和成本管理。于是，该公司不遗余力地应用最有效的库存和成本管理的理念和方法，取得明显的成效。
龙脊"：优化物流
宝钢股份的ESI工程是以物流为中心，进行业务流程重组和组织再造。对产销系统而言，物流就是制造的脊梁骨。该公司负责生产制造的副总经理赵周礼说道："我们是一个制造企业，所谓资金流、信息流，都是物流的反映，最终实实在在的还是物流，因此我们选择了以物流为中心。"
出于同样的原因，广州松下主推的"零库存"管理，也是首先从优化其物流供应链开始。
为了提高公司生产物流与营销物流面向客户的响应能力和速度，宝钢股份对产销系统的整个组织结构进行了调整，把直接和客户打交道的部门全部集中到销售部。
于是，原属运输部的出厂中心、生产部的合同室、原来同销售部同级的营销处等等，其职能划归销售部。这样，凡是客户需要的事情，就首先在销售部得到应答。
这种组织再造改变了宝钢股份的制造运行模式。现在，销售部门取代了生产部门，制订几乎全部的生产计划。"这标志着公司从生产主导型向市场导向型的转化，在转化过程中，又强调了市场与现场的有机结合，"该公司销售部副部长谢卫东说道。
宝钢股份的生产计划，除了日计划是由生产部门做的以外，年计划、季计划、月计划、周计划都是销售部来做。销售部把工厂的生产能力和市场的需求结合起来分析，寻找两者的最佳平衡点，制订成计划后征询生产部门的意见进行修改定稿，然后由生产部门制订和调整日计划加以实施。