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企业系统创新部是宝钢股份具体实施推进ESI工程的部门。来勇是该部门专门派驻热轧厂参与实施精益生产的干部，他对此感触很深："我们过去认为的浪费一般是物的浪费，而对时间和行为的浪费关注不够，也没有具体的方法去描述和分析这种浪费。现在实施了精益生产以后，我们对浪费的概念有了全方位的了解，知道如何最终把浪费归结为企业的财务信息，对分析浪费对企业的影响以及提高信息透明度，吸引投资者来说都很有帮助。" 一般认为精益生产与6西格玛是两个不同的概念、两套不同的方法，宝钢股份却创造性地推进带有6西格玛特征的精益生产。也就是说，对基础性的和日常性的重复发生的问题，该公司采用精益生产的方式来解决，而对一些跨部门的重点、难点问题，则通过6西格玛的系统方法来解决。6西格玛方法强调的是项目管理，所有问题的解决都是通过一个项目的形式来实施。这样，宝钢股份就把精益生产和6西格玛糅合到公司的制造管理当中。
通过实践6西格玛的DMAIC(Define-Measure-Analyse-Improve-Control)系统解决问题的路径与基于事实和数据的统计分析改善方法，宝钢股份首批黑带培训项目已经初显成效：有的产品的热轧工序降级率从4.7%下降至 2.5%，每年可降低的质量成本约400万元人民币;有的成品的库存下降幅度达到51%。
"龙睛"：多方对标
与"跨越式赶超"经营战略相适应，宝钢股份在多个层面实施了对标的举措。对标，就是盯住世界的领先实践并与之看齐。宝钢这条"中国巨龙"的眼睛，就紧紧盯着国际竞争对手。
其实，该公司在制订发展战略过程中对国际先进钢铁企业的分析，就采用了对标的思想。ESI工程的实施在很大程度上也是源于对标目前世界上最有竞争力的钢铁企业。而在制造实践层面上，对标的活动更是频繁，对标的对象也不限于一家企业。
赵周礼说道："所有指标的最好水平不可能集中在一家企业，宝钢股份多方对标，就是力图在一定时间实现经营指标的全面超越，从而实现公司的发展战略目标。"
于是，该公司要求各部门根据各自的实际情况开展对标分析工作，并且将此纳入日常生产经营分析工作之中，制定具体措施，缩小与国内、外先进指标间的差距。