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谢卫东这位生产出身的销售部长说："在过去，要找到市场和现场之间的最佳平衡点是很难的，因为分成两个独立的部门，每个部门都会有自己的想法。而现在就能比较有效地解决生产与销售这对矛盾。"
通过ESI整合，宝钢股份的库存下降了25%，出厂周期则下降17.6%。 广州松下对供应链管理的优化，首先也是表现在生产计划的改变。按副厂长严英仕的说法，一是转变生产计划理念，二是提高生产计划精度。
以前的生产计划是按照产品-销售-在库(PSI)的管理方式制定的，产品的在库是导致资金占用的一个主要因素。现在强调"零库存"，因此，生产计划理念变成了ISP。
现在的ISP管理是随时以库存为基础，结合市场销售情况，以恰好满足市场出货需求为前提，制定和调整工厂的生产计划。
以前的生产计划是粗线条的月计划，现在通过与销售部门的交流与协商，变更为周计划。通过强化与销售部门的信息交流，及时掌握市场动态，把握产品的销售及在库情况，与销售部门实现"日日情报交流与共享"，并以此来调整生产计划。
此外，实现多批次小批量的采购方式，以防止因计划变更而导致库存的增加，同时也节省了仓库空间。
"龙鳞"：精益生产
精益生产是减少浪费、提高效率和增加灵活性的一副良方。宝钢股份在制造工厂实施精益生产，达到了一点一点地抠的程度，取得了很好的成效。
以热轧厂为例，定修恢复时间是指定修前所有设备停机准备及定修完成后重新恢复开机的过程，原来每次定修恢复时间平均在3小时，通过对恢复工作过程每个动作进行分析，发现设备挂牌(安全、消防等)工作是在定修过程中，到有关部门拿牌、挂牌的方式，这样就占用了部分施工时间(施工方要等待挂牌完毕后才能开始进行检修)。 现在采用了精益生产中的单分换模技术，也就是通过分析每个动作与中心活动的密切程度，把一些可以在定修前完成的工作，放在定修外从而减少对定修时间的占用，提前一天将挂牌工作准备好。另外通过建立施工网络图，优化停机、水、电和开机的顺序，缩短恢复时间1小时，每年共有20次，年效益720万元。