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五、立足本土，开拓海外
尽管丰田生产体系在肯塔基和其他地方取得成功，但它仍然难以在日本以外的地方扎根。它把制造、设计和供货融为一体，需要有共同的目的、畅通的交流、经验丰富的经理，这一切在国内比较多，因为大家都同属一种文化，讲同一种语言。一位美国工程师考察丰田公司与通用汽车公司在加利福尼亚合办的NUMMI公司后说，丰田生产体系的成功取决于200名中层管理人员不懈的工作。他们在国外干三四年，打下基础。丰田公司在海外是成功的，但那是经过艰苦斗争取得的。正如奥田硕所说：“丰田生产体系需要的人际关系可能是日本特有的，外国人难以理解。”丰田公司进入外国市场不急于求成，它一般先向一个国家出口，然后以预先装配好的“部件”在最起码的工厂组装，最后是在真正的装配厂从头开始装配。在美国独立生产汽车的日本公司中，丰田只处于第三位，排在日产和本田汽车公司之后，而且是在设于芬兰努米的工厂实验以后才正式开始的。对一些市场它采取了完全避开的策略。60年代在墨西哥的经营不成功就退出来了，再也没有回去。今天丰田公司30%的汽车是在25个国家和地区制造的，但是观察家说，那些地方的经营无一比得上在日本的经营。麻省理工学院的库苏马诺说：“甚至丰田自己也不能在丰田汽车城外创造同样的效率。他们的系统庞大而独特，别人难以照搬。丰田设在美国的工厂是北美最好的，但它们装配一辆汽车的时间仍然比国内的工厂要多30%到50%。”其中一个大问题是当地缺少训练有素的经理。美国密歇根大学日本技术管理教程主任约翰·舒克说，丰田汽车公司在日本工厂的经理一般都有20年的丰田生产体系经验。另一个大问题是供应商。哥伦比亚商学院的国际商业教授兼日本中心主任休·帕特里克说：“他们在国外不能让供应商一天送8次货，因而不得不改变一些生产程序。”