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的确，丰田公司尽管有全球发展的雄心大志，但它仍是一家主要以日本为中心的公司。研究过丰田生产体系并写过《精益思维》的詹姆斯·沃马克说：“外人仍然很难融入他们的系统。从长远的观点看，这将成为他们发展的障碍，因为你不能事事请示东京。”丰田汽车公司在美国成功的经营基本是由日本遥控的。在美国主管制造和销售等业务的人员不是向美国总部报告，而是向日本的经理负责。部分正是由于这个原因，乔治敦的职工流失率一直比较高。不过奥田硕声称丰田汽车公司需要非日本人的董事，并说：“我们必须培养经理人员，不管他们来自哪里。”奥田硕希望公司在2000年后的某个时候一年能生产600万辆汽车，超过1996年的490万辆。但是日本市场已经饱和，经济呆滞，汽车市场可能收缩而不是扩大。丰田公司的未来发展几乎都得靠国外，公司显然在朝这个方向发展。到1998年底，在印第安那州的一家新的小货车厂将竣工，届时丰田在北美将有4个装配厂，每年能生产120万辆车。估计第5个装配厂也不会隔太长时间。鉴于日本大本营的情况，丰田汽车公司必须谨慎行事。奥田硕说，他对日本的经济情况非常担心。日本经济从1990年以来一直不景气，今年急剧收缩，而东南亚现在看来仍有些动荡。丰田公司在日本的生产从1991年的400多万辆减少到1996年的340万辆。它每年需要生产300万辆才能维持现在的员工的岗位而不进行裁员——裁员在日本终生雇佣制度下是件让人诅咒的事。奥田硕有这样一种理论：公司可以发展五六十年，然后会随着技术的过时而走下坡路。他这样讲根据的是第一手的材料：丰田公司是从19世纪的自动织造机制造厂发展过来的。为了应付他认为汽车开始走下坡路的那一天，奥田硕正在推动公司发展多种经营，进入活动住房和电话业。现在这些经营约占总收入的10%。但是鉴于汽车的重要性，很难想象有一天汽车不再是丰田的主要经营项目。所以，随着它从跨国公司变为真正全球性的公司，丰田生产体系也必须继续改变。