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模拟培训系统已经提前设计了各类故障，每个故障所产生的影响也已经计算好并能实时显示，团队成员需要根据故障影响判断具体故障，通过团队协作，采取适当的措施，保证飞机的正常起落。模拟培训分为五轮，每轮25分钟、需起降飞机96架。团队成员通过研讨前一轮中业务流程暴露出来的问题，不断的优化改进流程，将优化后的流程在下一轮中予以实现，在PDCA的循环中，完成流程优化。
l 模拟实战开始
为了提高效率，团队成员设定了故障发生时，由客户经理首先把故障现象提交给服务台，服务台职员初步筛查并解决，如果解决不了，再提交给技术专家处理;技术专家解决不了，向服务递送经理申请购买IT技术供应商服务，如果批准，即可购买，否则，由技术专家继续解决的基本流程。
第一轮：初战失利，报警声声，现场一片混乱
在角色和基本流程确认以后，大家很快就各就各位，并拿到了5万美金的虚拟IT维护经费。模拟刚刚开始，大屏幕上出现第一个故障告警——1、2号候机楼餐饮服务故障，客户经理开始向服务台报告，问题又被转告给技术专家。可是好景不长，技术专家迟迟未能定位问题、找到解决方案。而与此同时问题发生的速度却逐渐加快，大屏幕频繁告警，多项服务滞留。机场运营总监，服务台职员都聚集到了产品专家旁边，不停地催促着某个故障需要尽快处理，每个产品专家手中都积压了几个故障，送交IT技术供应商的故障解决方案也因方法错误和表述不清等问题被屡屡驳回。SLA水平急速下降，客户经理处更是投诉不断，整个现场混乱非常，这样的状况一直持续到本轮结束。第一轮结束时，只起降飞机17架，仅达到运营目标的20%。 在经历了黑色25分钟后，大家展开了激烈的讨论，各方意见首先指向技术专家团队：解决故障速度慢，对影响范围大的故障没有优先响应，解决方案不够准确等。技术专家团队也阐述了自己的苦衷，前方反馈过来的问题现象表述不清楚，故障申告时没有表明紧急程度，过多的人都涌到技术专家办公场所，严重影响解决问题的效率。经过讨论，大家发现，起先设定的流程过于粗糙，各部门间缺乏信息传送通道，没有明确的接口人，故障报告时没有明确的故障级别，甚至没有弄清楚外购服务的方法。为解决上述问题，团队成员达成协议：(1)由技术专家团队收集各方所需信息点、牵头制定故障信息反馈单，打印后放置在客户经理处备用;(2)指定各团队的固定接口信息，特别是产品专家团队接口人要负责问题接受与分派;(3)由产品专家建立知识库，以便提高同类问题的解决效率;(4)及时外购IT服务，保证飞机按时起降。
第二轮：故障单小试锋芒，沟通畅通，流程逐步精细化
在经过了多方调整后，第二轮模拟开始了，第一个故障告警为1、2号候机楼餐饮服务故障，信息完备、描述清晰的故障单经服务台职员传递给了产品专家团队，两分钟后，解决方案通过验证，故障排除。就在全场庆贺故障顺利解决的时候，第二个故障和第三个故障接连发生，技术专家处发生了问题累积，只能向IT技术供应商购买服务。故障虽然暂时得以解决，但却使得IT运营经费所剩无几。此轮结束时，因为故障单的启用，打通了各部门沟通的壁垒，以及基本流程的保证，此轮共安全起降飞机49架，达到运营目标的60%。