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(3)专业公司
集团公司负责主导航天服务业各专业公司的发展战略与定位、业务经营与管理。专业公司作为集团公司市场化运作的载体，与联合体协同开展卫星及其地面运营服务、金融服务(含产业投资)、国际化服务、信息与软件服务、房地产经营等业务。根据风险受控与业务发展相适应的原则，专业公司按专业化和市场化模式运作，以联合体参与的股份制或联合体与战略投资者共同参与的方式建立股份制公司，成为集团公司内(外)利益共享、风险共担的经营实体。各专业公司业务领域相对集中，按授权开展各项经营管理活动，可以开展国际资本运作，也可以进入境内外上市公司或独立上市。
(4)上市公司
上市公司是集团公司产业整合与产业发展的主体，是推进股份制改革的主要形式。以上市公司为核心，发挥其产业化发展的牵引、带动和投融资平台作用，整合集团公司内、外部资源，做强做大产业。股份制改制的单位和重大产业化项目，原则上进入业务相关的上市公司或独立上市。增加专职董事和独立董事比例。
(5)直属单位
以工程咨询中心为基础，加强战略决策与大系统论证，发挥投资决策咨询作用。加强深圳航天科技创新研究院的建设，增强服务军民两个领域的研发能力。各直属单位加强战略研究和规划制定，为集团公司、联合体、专业公司、上市公司提供技术基础、文化等方面的保障与服务。
2.集团运营与管控
(1)战略管理
实行两级战略管理，集团公司负责整体战略制定、实施和监督;各单位在整体战略指导下，制定并实施其业务发展战略，提升面向不同市场的战略发展与执行能力。积极履行企业社会责任。
(2)系统工程管理
(3)财经管理
提升集团公司的统筹协调和市场运筹能力，优化业务发展目标，及时调整内部经济结构。以经济效益管理为核心，建立利益共享机制，完善经济调控和评价机制。按照各单位的主业方向，促进归核化发展。
(4)资产经营
加强资本运作，通过并购、重组、上市、资产或股权置换、剥离等多种方式，快速调整和获取产业发展能力。在集团公司主导下，优化整合集团公司内跨单位的重复或同类资源，积极推动对集团公司外部资源的并购重组。同时，明确资产经营责任，完善投资管理体系。
(5)市场运营
建立和完善面向国内外市场的营销体系，加强市场开拓。实施品牌战略，形成具有国际影响力和渗透力的航天品牌体系。构建产品与市场信息网络平台，完善市场信息实时共享与交流制度。集团公司统筹协调国内国际市场开发，发挥公共关系优势，培育重大客户关系。各单位负责业务领域的市场营销。