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在国家对国有资产管理方式进行重大调整后，原政府授权经营的建筑施工集团公司还存在自身归位的选择。因此，在新的形势下，建筑集团公司必须明白：战略选择将决定自己的前途，制度安排将决定自己的生存，企业必须在战略、制度和企业文化三方面进行深度的思考。
在新的战略形成后，组织是实现目标的关键。集团公司的职能定位必须充分依据战略来调整;在职能定位后，再进行机构的重新设计。根据战略来设计组织是组织机构调整的原则。
二、景城集团组织机构的战略性调整
2001年6月，通过多轮投标，捷盟咨询公司赢得了景城集团的信赖，为景城集团提供战略与组织咨询服务。景城集团发展战略提出：到2010年，把景城集团建设成为以工程总承包为主，房地产开发及物业经营管理、高新技术产业并举的，产业多元化、经营规模化、管理现代化和跨地区、跨行业、跨所有制、跨国经营的国内领先、国际知名的大型综合性企业集团。
我们认为，景城集团新的战略目标的实现，一要大力调整产业结构，坚持“有所为，有所不为”，以工程总承包为龙头统揽生产施工，努力向高附加值领域拓展;二要快速调整思路，将集团发展准确的定位到“资本运营与生产经营结合运作”上来，“该管的管住管好，该放的放开放活”，集中精力办大事;三要建立与新战略相适应的组织机构和工作班子。组织机构不调整，集团的职能就不可能转变;工作班子不适应，新的战略意图就得不到有效的贯彻和实施。
经过调研，我们发现，为实施新战略，景城集团现行组织结构还存在以下问题：
(1)现行的组织结构不符合现代企业组织的运行模式。从国际上来看，现代企业组织通常采取两种运行模式：一是母子公司体系。各子公司间依据公司法独立运作;二是事业部、分公司运作体系。总公司下根据产业或产品划分成不同的事业部或设立分公司。景城集团从形式上表现为母子公司体系为主，事业部、分公司并设的组织形式，但机构设置是通过行政指令运作母子公司体系，与现代企业组织的运行机制不协调。
(2)不符合新战略下实施集团功能建设要求。新战略要求集团加强战略规划、投融资、资本运营、工程总承包、市场营销、科技开发、人力资源开发与管理、企业文化建设等功能建设。从目前的机构设置来看，还过多地重视事务性的工作管理，与新战略的要求不相匹配。
(3)公司法人治理结构不健全。主要表现在两方面：一是机构不健全;另一方面是职责划分不清晰。董事会不能完全发挥其应有的作用。
(4)部门设置分散，职能交叉，组织管理效率较低。
(5)人力资源配置不尽合理,资本经营、战略研究部门力量薄弱。
(6)集团总部、子公司职责分工不清，经营和管理职能并存。
(7)事务性工作多，导致机关人员较多，集团控制、协调、服务职能不能充分体现。