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三、景城集团公司机构的再调整
景城集团新的机构、新的职能的改变是革命性的，给人耳目一新，并顺利运行了一段时间。但随着主要领导的更换，加上内部的各种对调整潜在抵抗，2003年初新的领导集团对新的组织机构进行了微调。这次调整也正是我们有所预料的，主要是工程部的定位。
我们曾经担心：如果由一个部门来统一管理集团的核心业务，从市场营销到施工管理、安全技术等，既是事业部又有管理职能，似乎权力过于集中，责任也太大。而且，随着一个部门统揽主业，集团原有的主业管理骨干必然过度集中，个人的职业上升通道急剧变窄，必然潜伏抵抗的情绪，这种因组织变革产生的抵抗情绪一旦有机会，就会充分表现出来，这是规律。这种担心果然出现，在集团新的领导班子产生后，根据业务的需要，在新的思路下，2003年初,对组织机构进行了再调整—主要是重新划分了工程部的职能，加大业务开发力度，重新成立了市场营销部，恢复了原生产指挥系统,工程部与总承包部分离，回归了建筑行业集团公司组织机构的主流模式。
我们认为，企业组织机构的变动是正常的。企业的机构调整主要是面对市场环境的需要，环境变了组织就要跟着;矫正也是必需的。我们发现，景城集团的这次机构调整，只是在前战略性调整的基础进行了微调，是为适应新的领导班子的经营思路,回归以生产指挥为主的管理系统,但其它与主业关联不大的部门没有完全恢复，资本运作的地位并未因此削弱。我们认为，这次调整可能是一次利益调整的反弹，也是对集团战略的一次挑战。我们相信，景城集团作为一个优秀的企业，过去能够在市场、企业发展的每一个关头总能预先调整自己的战略，因此获得快速发展，今天的景城集团一定会把握好战略时机，在职能调整与机构改革中与时俱进，早日实现自己的目标。
因此，在集团公司的机构改革中，还存在一个改革的目的问题、心理与组织文化问题以及时机选择、贯彻力度问题，需要引起变革者的重视。
四、大型国有建筑集团公司组织机构需要与时俱进
1.机构改革迫在眉睫
随着国企改革的深入，大型建筑集团公司在组织机构必须进一步调整。从国营企业到国有企业，再到国有资产，表明中央对国企的改革在层层推进。作为大型集团公司，需要思考的是：国家只追求资产的保值增值，因为国家重点关心的是资产的经营效果，那么我们应做哪些改变?
从行业发展趋势来看，未来能生存得不错的企业是那些具有融资能力，对大型项目进行设计、采购、施工、试车以及运营与维护的新型企业。这种企业形成了自己的核心竞争力，深入行业的高利润区，获取高额的回报。这类企业人员不多，也没有那么多固定资产，但拥有的是融资、设计、项目管理等方面的复合型的专业人才。那么，如何实现经营模式的突破?大型国有建筑集团公司要避免在行业低端开展价格战(见下图)，就必须尽早规划未来，在外资企业进入时，能在行业的高端占领一席之地，这是我们未来不至于出局的关键选择。
要实现新的战略，必须大胆进行组织创新，在集团公司的组织职能上进行变革，在部门设计上要与时俱进，既要符合行业的要求，更要融入国际规则。通过组织机构的调整，将大型集团公司建设成为轻型的、精干的运营中心，带动集团成员企业走向世界。我国的大型国有建筑集团中，也有不少优秀企业，如中建一局集团、上海建工集团、深圳建设投资控股公司等。他们在组织机构的建设上走在行业的前面，建立了适应市场的组织机构，下面是中建一中集团公司与上海建工集团的2001年组织机构，供大家参考。