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景城集团新的组织机构设计
根据“六个中心”的功能定位，在机构设置中，坚持工作专门化、管理部门化、命令单一化、跨度适度化、组织扁平化、运作规范化的“六化”原则，优化集团的组织结构。
我们经过研究分析，从多个方案中选定出建议方案，即建议将原16个职能部门调整为8个部门与四个事业性单位，撤并了小型企业管理部、工业管理部、技术发展部、信息管理部等8个部门。建议方案提出后，经过与集团领导多次沟通，考虑到实际情况，将建议方案中的“综合办公室”又调整为总经理办公室与行政保卫部(本部门完全是为了适应政府有关主管部门而设置的,不设则认为“不重视这些工作”:安全、计划生育等)，这样，形成了新的组织结构(见下图)。
在部门领导的安排上，咨询组建议：资本运营部、工程部、人力资源部、财务部、企业管理部、国际合作部等六个主要的职能部门的经理由集团副总经理或三总师担任。这样可以解决三个问题：一是命令单一化，提高了部门工作效率;二是减少大量协调工作，主要领导有更多时间考虑企业发展和例外管理;三是适当解决本集团副职过多而造成的多头管理问题，更大了副职的责权。
在组织设计中，咨询组与集团领导达成共识，既集中一个事业部负责全集团的施工主业，将工程部与工程总承包部合并，这样，从机构上既保证主业的力量，同时更加强集团在主业以外的管理力度。因此咨询组大胆调整，将以前涉及集团主业的市场开发、工程、质量、技术等方面职能的部门进行撤并，成立新的工程部，既是事业部又具有集团管理职能，便于更好地对外开展工程业务的承揽活动，以集团职能部门的名义可以直接利用集团的特级总承包资质，同时赋予原工程管理部的职能，这样集团公司负责施工生产的部门就更加集中了。增加的两个事业性单位：经济研究所和技术发展中心，分别负责战略研究与技术开发，不作为管理职能部室，作为集团机关事业性单位管理。
3.景城集团新的组织机构与过去组织机构的重要区别
景城集团新的组织机构在现行组织机构的基础上实现了四个转变：
第一，管理模式的转变。由现行的行政管理为主向以资本为纽带的母子公司体系为主的运作模式转变。比如许多具体事务性管理下放到子公司，母公司主要管理产权代表，由产权代表向集团负责;
第二，权力分配模式的转变。公司改变集权式的管理模式，将企业生产经营方面及事务性管理逐步下放给子公司，集团主要管理子公司的战略、投资方向等重大决策，并承担市场开拓、大客户管理和大型工程总承包的任务;
第三，控制模式的转变。集团对子公司的控制由过去的人、财、物全面介入到重点加强产权代表管理、财务监控、审计监督的转变;
第四，运作机制的转变。一是由行政命令运作转向母子公司间契约关系运作;二是集团由管制为主转向营造环境和提供服务为主。
这种转变正是符合景城集团战略需要的，如果企业能够坚持按既定的方向努力，不久的将来就可以出现新的机制与面貌。
整个咨询工作是在集团公司董事长的主持下完成，因此，2001年9月方案马上得到实施，并顺利完成了集团公司组织机构的战略性调整。