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2.机构调整的顾问提醒
在组织变革的过程中,利益调整是必然的,遇到阻力时是退而求稳还是坚持正确方向不变,这是机构改革取得成效的关键。对改革的目的不明，是机构改革的大患，大多集团都走过或还在走着同样的路—人多了改一次，减机构减人，但事未变职能未变，过一阵人又多了机构又多了，于是又开始新一轮的战斗。很多集团还不能走出这种怪圈。对于大型国有施工集团，由于企业历史较长，内部关系复杂，调整难度大。改革者必须认清形势，既要考虑战略调整的需要，还要寻找内部的多方支持。
机构改革，涉及利益调整与个人的前途，因此，要做好改革的发动工作。机构改革更多的不是人员成本问题，而是职能转变、适应市场、实现战略的根本需要，这个道理必须给机关管理人员讲清楚。很多集团的领导都是“市管干部”，过去各管一摊，今天要取消这些业务，那他有想法的，因此还必须做好思想工作。
对于新机构的运作要加大培训力度，改变观念，阻止惯性，使各级中层管理人员尽快转向新管理模式。另外，这种改革最好是在新的领导班子上任后再开始，如果现班子很快就要交接了，再有责任心想将集团未来航向把握好，我们也劝改革者别“自做多情”，否则枉费心机，到时侯还是由不得你的，再好的方案也会被推翻，受损害还是企业本身。
3.组织变革必须文化先行
营造一种“变化”的文化，是集团改革成功的基础与前提。有人说，企业文化是企业管理的“基因密码”，企业管理者如果不能解开这个“基因密码”，就难以理解企业管理过程中许多现象，如组织机构为什么刚变了又回调，工资提高了许多但积极却不见提高?等等。大型国有建筑集团公司过去多是从行政性公司转制过来的，因此在管理上也明显带有行政色彩，企业文化也表现出“机关文化”的特征。现代企业的组织文化需要具有四个方面的特点：客户第一、诚信、创新、协作。管理需要创新、组织也需要创新，维有不断创新，才能不断发展。建筑行业需要创新，业务模式、赢利模式需要不断创新，从施工承包到工程总包，从项目制到BOT，从建造到营运维护，从承包到设计、融资、运营一体化，等等。这些新管理理念、运作模式的引进，都需要通过组织来实现。只有营造了创新的企业文化，鼓励创新，新的尝试才可能进行。因此，企业文化没有进行改造，企业的核心价值观没有形成，我们的组织职能的转变就没有思想基础。