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2) Differentiation\性能与指标独特(拉开距离)
3) Focus\针对特定市场
3.必须了解自身的企业处于三种赢利途径的那一种，如下所示：
1) Product leadership\(产品不断创新，领导时代潮流)
2) Operational excellence\(运营效率高，成本结构好)
3) Customer Intimacy\(密切的用户联盟合作关系)
二、确定关键成效区与制定关键衡量指标：
在明确了战略规划后，需要由公司的战略管理部门或公司高层来召集HR部门和各个主要部门，尤其是在BSC实施过程中较为关键部门的领导人，一定要他们参与到前期的实施准备工作，决不能简单的认为这是HR部门的事情。同时笔者建议BSC最好不要由人力资源部来推进，而应该由公司的战略管理部门或公司高层来推进。
推进的方法可以有多种多样，比如公司的高层给BSC的关键人员与部门发送一份邀请函，请他们共同参与BSC战略管理，告知他们BSC能否成功实施，他们能起到很重要的作用。也可以采用项目实施大会的形式，就BSC的理念与方法在启动大会上分享给各位关键人员，当然这样的做法需要很多次，直到BSC关键人员与部门真正了解了BSC的作用与方法后，才可以着手开始BSC的规划与制定工作。
在实施会议上，可以将BSC参与者分为四个维度组，分别是：外部顾客组、创新学习组、内部流程组、财务收益组，首先四个组会了解同一个问题，那就是：如果我们成功的实施了企业的战略、使命与愿景，对四个维度的发展与提高会产生怎样的绩效标准，与我们以前会有哪些作用的不同?通过这种方式找出关键成效区(KRA)、确定关键成功因素(KSF)，根据关键成功因素(KSF)制定关键绩效指标(KPI)。从而绘制出 “首张BSC关键流程路线图”，然后根据路线图的要求，四个组要提出自己的KPI与核心流程图。完成以上工作后，还需与BSC相互补充相互印证，查找竞争对手在四个维度设定的KPI，当然这个过程是有相当难度的。
在确定KPI考核指标的把握上必须要遵循SMART原则，即指标可以具体化(Special)、指标可以可衡量化(Measurable)、指标是可以跳一跳够的着的(Attainable)、指标与指标之间是有关联的(Relevant)、指标在一定时间内是可行的的(Time-based)，特别要注意指标不易多，每一个维度的指标控制在3-4个较为适合。有关指标的确定可以参照以下的图——1中的内容