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经典模式的瓶颈
简单地说，成熟的经营载体必须承担的职能基本上有3类：资产处置、整合重组、投资管理，但这3个职能在不同地区、国资发展不同阶段的侧重点也不尽相同。
在国资改革的初期，或者是国有企业发展状况相对落后的地区，资产处置往往成为首要的功能诉求。2004年3月18日成立的重庆渝富公司的基本出发点就是为国企脱困服务的，定位是对银行、资产管理公司等的不良资产进行重组;推动各种企业资产重组，如打包烂尾楼、重组破产企业资产，使国资不流失;帮助企业实现转制;实施战略性的收购投资。当发展到一定阶段后，整合重组成为一些地区国资管理的重要功能诉求，相应的经营载体便应运而生。
渝富公司作为 “重庆模式”中的重要内涵，当初的定位经过几年发展已经发生了改变，从最初的定位于国企脱困功能渐渐演变成为重庆市的金融类国有资产投资控股平台。这是一种积极的变化，但是新角色的到位、新功能的发挥，对于渝富公司而言，也必将面临巨大的挑战，因为过去是靠政策，现在则需要靠产权经营。简单地说，要依靠对市场敏锐的感悟力和运作能力，且要求决策程序简单、决策快速。但是，可以看见这几年其动作和功效明显慢于刚成立之初。
深圳模式倒是在不断优化。最初，2004年9月30日，深圳宣布调整国资管理体制，取消深圳市投资管理公司、深圳市建设控股公司和深圳市商贸控股公司，将这3家合并，组成深圳市投资控股公司。由此改变了深圳首创的“3层国资管理模式”，改变由于3家行业性的资产经营公司模式导致的各自为政的情况，从而促进跨行业、跨部门的重组。“深圳模式”这几年通过“削藩”，形成了目前的“二级管理”，解决了一些国企经营中的问题，缩短管理链条，实现出资人职能真正到位。但是这种国资委集权的模式，一定会遇到新的困境。诸如人才的短缺，集权模式对参与的人员熟练运用资本工具要求很高，单靠在政府工作已久的公务员和政府工作体制无法适应形势的变化。虽然是市场化运作，但是深圳目前依然“以不变应万变”，以公务员参与市场资本运作，其畏首畏尾现象已经凸显。相信在不久的将来，“深圳模式”将会出现新的版本。
与深圳情况基本相似的上海，也于2007年整合成立了上海国盛集团和上海新国际集团，分别定位于对上海的产业类和金融类国有资产进行重组与整合。上海国盛集团和上海新国际集团两个平台公司的相继成立，标志着“上海模式”的内涵更加丰富，但这也只解决了“上海模式”的蓝图和框架。让蓝图变为现实、框架变成体系，还有很多的“坎”需要迈过——对于产业和金融类国企整合的效率和效果，两个平台公司与国资委的关系，两个平台公司对于下属企业的管理方式，等等。
从中我们可以看出，各地国资部门探索的一些模式，缺乏普适性和长期性。这有几个方面的原因，一是我国的国资管理模式探索处于既无成功做法可以延续，也无国际标杆可以借鉴的状态中。计划经济体制下的一些做法毫无疑问已经成为历史，改革以来做出的一些探索大多是阶段性、临时性、应急性的做法，而从国际标杆借鉴的角度看，“淡马锡”模式曾经成为我们关注的焦点，但结果并不适合中国实际，也只能停留于良好的愿望。