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上海通用汽车公司零部件采购和开发工作是一个复杂的项目管理过程，主要是根据企业的业务规划围绕新车型开发直到批量生产整个过程的跟踪和管理。公司有多个专门的信息系统，主要是为了保证生产需求。随着车型、项目的增多、生产基地的增加以及矩阵式项目管理的实施，项目经理们碰到了许多新问题：如信息交流不畅、准确性差、查找烦琐、时效性差等;同时各项目参与者各自为政、产生大量重复工作、工作效率低。此外项目预警、风险评估完全靠人工控制，工作烦琐、容易出错。
1 基于项目管理理念的零部件采购和开发流程重构
1.1 矩阵型项目管理组织机构调整
结合项目管理的概念以及对公司零部件采购和开发活动的分析，可以看出采购和开发过程是一个典型的项目管理过程。同时，相对于一般的项目管理过程，采购和开发过程又是一个极其复杂的多头绪、多任务、多覆盖面的项目管理过程。其中涉及到成本控制、进度协调、质量管理、供应商资源优化重组、供应商选择、零件设计开发等多项繁复、交错的任务。
对这样一个复杂的项目管理过程，考虑采用矩阵型项目管理组织结构来进行管理。就是在纵向职能管理结构的基础上，针对不同的车型、不同的项目设立横向的项目管理机构，车型平台执行小组，对项目进行统一管理，负责平衡、协调和调动各个纵向职能部门的资源以完成项目的各项工作。由车型平台执行经理牵头负责，包括工程项目管理经理、采购项目管理经理、质量项目管理经理、制造项目管理经理等各职能部门的代表参与。车型平台执行经理作为项目总经理进行项目层面的总协调，各区域的项目经理代表部门参与项目协调并负责调动部门内的资源完成项目要求的各项具体职能工作。区域项目经理需要同时向车型平台执行经理和部门经理双重汇报。项目的工作目标、工作内容、主进度和成本预算等由车型平台执行小组进行讨论和制订。各职能部门由区域项目管理经理参加讨论，并按照项目要求制订部门级的项目目标、内容、进度要求、成本预算等并监督和督促具体实施。每个部门的职能经理不参与具体项目讨论，只负责按项目要求完成各项具体工作
1.2 目前流程中存在的问题
目前相应的支持流程存在着① 项目规划阶段缺乏统一、标准的工作流程;② 在采购定点阶段缺乏数据共享和归档的流程;③ 零部件开发过程供应商没有很好参与，和整车厂没有很好的互动;④零部件开发和认可流程不够标准化，缺乏风险预警和管理的机制;⑤ 试生产和批量生产过程中欠缺规范的历史经验教训收集和利用流程，可能每次都会走一次同样的弯路，从而影响了问题的发现和解决速度。
1.3 流程优化和重构的原则
结合矩阵型项目管理组织结构特点和零件采购和开发业务流程的问题，按照以下原则进行优化和重构：①保证信息来源的唯一性并确保信息有效共享;② 采购定点工作电子化;⑧定制和规范零部件开发、供应商质量管理和采购项目管理;④ 加强经验数据的收集和分析，构建经验信息管理数据库和专家决策系统。
1.4 优化和重构后的零部件采购和开发流程
(1)项目前期规划流程。主要是进行零部件采购策略制订、采购清单确定和定点目标成本制定等。① 确定项目产量、项目主进度、总体成本目标、项目质量目标、了解本项目中可能出现的新工艺、新技术及新材料，总体考虑以上内容制订出采购策略;② 根据供应商资源和开发能力情况确定零件采购清单、根据历史零件定点价格和参考项目数据制订零件采购预算、根据以往项目零部件开发进度确定各零部件的详细采购和开发进度表等，从而形成具体的零部件采购计划;⑧把采购计划，包括项目进度要求、成本目标、质量目标等发给相关人员，开始具体采购定点工作。
(2)项目跟踪和管理的业务流程。项目进度跟踪流程：针对每个零件按照每个节点的要求完成时间、预计完成时间和实际完成时间来跟踪、监控和管理零件的采购和开发进度[81;② 成本控制流程：统计每个零件的采购成本，并和制定好的成本目标进行比较，以分析和控制成本;③ 风险预警和管理流程：对每个零件的开发风险进行评估，并按照流程进行风险管理。