高科技企业：也要点三次火

　　高科技企业的发展过程就像一颗被三级捆绑式火箭推动和运载的卫星。企业绚丽的登场只不过是发射场第一级火箭的点燃，企业这颗卫星要达到最终的预定轨道，在市场上稳定地运行，必须经历二级点火和三级点火两个重要的关隘。高科技企业在分别突破两个关隘前的发展过程对企业而言是两个不同要求的阶段，企业家在这两个阶段会面临不同的工作和管理重点。

　　二级点火再加速

　　为什么很多高科技企业同在经过头几年的高速成长之后会产生不同的发展成果呢?企业能否清晰地认识到市场环境和自身能力并制定相应的战略和战术是答案的关键所在。

　　首先，面对市场上似是而非的各种机会的诱惑，企业家首先应根据企业的实际能力，确切地说是根据企业的核心竞争力，甄别出适合自身发展的领域。对企业家而言，听到，看到，或感受到市场中的机会和准确定位出适合企业自身成长的机会是两种不同的能力，而后者是企业获得持续发展不可或缺的驱动力。不具备这种能力的企业就像离弦的箭，在失去了第一阶段高速成长的最初动力后，时间一长劲儿就没了。企业也就失去了目标，而且越跑越慢，如不改进，被竞争对手抛下是迟早的事。

　　相反，具有第二种能力的企业能够抓住市场和用户的一些关键需求，合理利用自己有限的资源，集中技术人员、时间和资金打攻坚战。如强生公司CEO所说：“发现机会不再是企业的主要问题，重要的是能否把这些机会分类，找出自己能够做得最好的去做。”

　　其次，由于高科技产品的生命周期短和市场竞争全球化，企业家面临一项挑战，即必须对某些产品(机会)进行快速决策，但可供决策的信息量不够完全。对于已经取得初期高速发展但还没有突破第一关隘的企业，迎接这一挑战的关键则主要依赖企业家的睿智。和传统行业的一大区别是企业家不得不在一个高速变化的环境里，在信息不太全的情况下做决策。原因有二：其一，此阶段的高科技企业内部结构不太可能和成熟的传统企业一样完整，多数没有一个为决策人提供参谋的专家团，为决策人提供方方面面的分析和建议;其二，此阶段的企业追求市场效益优先于追求效率。只有争取在第一时间把恰当的产品投放市场才会给企业带来丰厚的效益，客观时间上不允许企业家等到获得所有的信息后再做彻底的分析，再做决策。用企业家自己的话说，当他们拿到所有的信息后，竞争产品已经上市了。企业家的快速决策并不等于盲目决策。快速决策并不是不重视信息，而是在企业条件有限的情况下，市场对企业的客观要求。把市场的需要和公司可提供的技术紧密结合是提高快速决策准确率的法宝。

　　“技术天才并不缺乏，最缺乏的是那些有技术，有市场感觉，还能把它们结合在一起的人。”除了选择市场机会和做决策，企业家在这一阶段还要学会善于发现，培养和使用人。这些人很少，因为少而价值高，流动性也高。所以企业家的重要工作是找到他们，激励他们，留住他们。尽管管理人的办法各自不同，但对于上面提到的人的管理有两点是不可忽视的：高效的沟通和恰当的授权。沟通使企业家和其他关键人员真正了解并认同企业的环境和目标，授权不仅可以充分发挥高科技企业人才的能力，还可以针对动态的市场保持应有的灵活性。CEO们通过自己的经验总结出：对这些人切忌过度控制。

　　综上所述，高科技企业要在成功创业的基础上实现第一步突破，要做好以下几件事：

　　准确定位与新技术相关的市场机会

　　集中有限资源，挑选其中自己可以做得最好的去做

　　善于在动态的环境下快速做决策，并在执行中相应调整

　　通过沟通和授权，建立能实现企业目标的核心团队

　　三级点火进正轨

　　“三级点火进正轨”是那些在市场中已经打拼了五到十年并取得成功的高科技企业所面临的阶段。高科技企业在第一阶段的成功除了以上提及的企业内部原因外，还有另一方面不可忽视的因素，那就是强大的市场需求。

　　以高科技中的IT企业为例，这种强大的市场需求，如解决千年虫问题，建立电子商务平台和企业内部流程信息化改造等等，导致市场对高科技产品花费的增长率从上世纪90年代初的10%增长到90年代末的20%以上。数字告诉我们，那些在二级点火阶段取得成功的企业，从某种角度而言，在保持创新的情况下可以忽略生产效率这一其他传统企业不能忽略的问题。有意思的是高科技企业一方面因为提供可以使其他行业提高生产效率的产品而成功，而他们自己的生产效率问题却成为能否在三级点火阶段进一步发展的关键。生产效率的提高，可以使高科技企业继续加速成长，并最终进入稳定的运行轨道。所以我们把突破三级点火的阶段称为提高效率、加速进入轨道阶段。

　　二级点火阶段的企业注重产品革新和市场效果，三级点火阶段的企业若要成功，则不得不在注重产品革新的同时，更加注重生产效率。请见附图。

　　自2001年，市场对高科技产品的需求减弱，但高科技企业自身的运营费用并没能下降到应有的水平，很多企业的运营成本超过了销售额。这个时候，只有那些认清这一现象本质的企业才能在第二阶段继续往前走。一些企业，以戴尔和华为为例，在注重产品的同时，更加依靠提高自身的生产效率提高市场竞争力。他们可以向用户提供质高价优的产品，因此可以既不断提高市场份额，又保持在其所在行业较高的利润率。他们的竞争对手，那些同样在第一阶段成功的企业家，经常面临这样一种困惑：要么选择保持企业利润率而眼看着对手蚕食自己的市场份额，要么选择以降低利润为代价而保持自己的市场占有率。事实证明，解决这一困惑的良药是在提高生产效率上下功夫。