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会员注册在中国，梦想要做“百年老店”的企业，多得就像天上的星星，这本无可厚非。但现实实在太残酷，有的企业刚到咿呀学语的年龄就夭折了，有的成了别人胃里的食物。而目前众多企业执着战略转型的目的，正是为了摆脱这样的命运，使自己的企业基业长青。
到底该选什么产业?
企业战略转型中，到底该进入什么样的产业?这是企业家首先必须考虑的问题。和君创业的观点是：
第一，要看这个产业的规模。不够规模的产业不可能成就一家大的公司。著名的跨国公司都是在一个有规模的产业之中成就的。
第二，要看这个产业的结构。我们有时会犯常识性错误：选择产业时都选择成长性很好的产业。但实证性的分析证明：高成长产业并不意味产业中的厂商生活得最好，而一个长期没有成长的产业里却有许多做得好的公司，比如：可口可乐、麦当劳。而中国的旅游业，改革开放以来一直保持20%以上的成长，未来也一定更好，但中国旅游企业却没有赚钱的。这是由这个行业内部的竞争结构造成的，无序竞争的局面根本不适合大公司生存，所以国旅和中青旅这样的企业都不赚钱。
第三，盈利模式。你进入这个产业有没有现实的盈利模式?这个产业的利基总量到底有多少?在这样的总量中，你需要投入多少?用什么样的商业模式，才能达到什么样的市场份额?赚取多少利润?不能凭定量就说IT产业好，你要有模式能赚钱才行。
第四，这个行业的资源和资产是如何分布的。如果进入石油业，一定要研究油田是如何分布的，如果你没有资源就不要进去。
第五，这个行业的管制情况是怎样的。政府这方面的产业政策是怎样的，都会影响行业的结构规模和利基。也不能只看这个行业现有的地位，一定是看它在结构变迁中处于什么位置，是处于变革中的领导地位，还是被淘汰的地位。
第六，这个产业的技术走势。这个行业的核心技术掌握在谁的手里?如果进入这个产业，你能不能通过并购等方式拥有这个核心技术或者未来的核心技术?这也是必须考虑的。
除此之外，在进入一个产业之前，还必须研究目标行业和现在行业之间的协同和呼应。
转型成功靠什么?
当企业选定了自己的产业方向以后，就开始了战略转型的过程。李肃认为：企业战略不可能一蹴而就，而是一项艰巨的系统工程，同时还是一项高风险、高投入的工程。企业战略转型一旦失败，其后果将是灾难性的。而谁又能抓住这次产业重组的机会，找出真正的产业的立脚点，组成一个真正的领袖企业?这给中国所有企业提出了问题。
在企业转型的过程中，最关键的当然是战略的制定和组织的保证。战略是方向，组织是战略进行的保证。组织是指企业的内部运行机制、结构优化、权责分配及组织控制系统的设计等。
除此之外，企业转型还要关注人力资源和企业文化。人力资源和文化才是战略落地的保证。中国企业家，特别是很多民营企业家特别“牛”，因为他过去的成功都是靠他自己一个人拳打脚踢干出来的，“我能从没有一分钱发展到现在的几个亿，我就能从现在的几个亿发展进入世界500强。”很多老总把自己界定为那种无所不能、不依靠别人的、自己决定企业一切的“神”了。但如果一个老板不能把自己从创业型企业家转型为企业的领导者，不能由一个人决定企业的命运转向企业家团队决策，企业就难以持续发展。
而且因为中国的环境与国外不同，国外只要你有了战略就一定能找到合适的人，因为人力资源已经社会化了。但中国不一样，没处去找专业化人才，而且人与人之间还没有统一的意识，即使你招来了，也不一定能用。引进国外人才目前看也指望不上，很多企业都试过，但“水土不服”很严重。所以人力资源问题是企业必须认真考虑和解决的。
企业文化方面，中国过去的市场是投机市场。而投机市场在企业身上打下了深深的投机文化的色彩，这就是一种“打得赢就打，打不赢就跑”的游击队意识。民营企业要持续存在和发展，必须持续进行文化变革与创新。最首要的问题就是要寻找企业持续存在与发展的理念依据，即重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。
还有，许多民营企业的一个现实状态是：老板在外面接受了许多新观念，回到企业对员工讲，下面的员工觉得老板的话越来越听不懂，在说“鸟语”!而老板又觉得下面的员工悟性不足，听不懂自己的话，是“猪”!所以就出现老板在天上飞，员工在地上爬，彼此达不成共识的状态。于是企业的文化与战略难以落地，企业的文化理念与员工行为严重背离，企业分权分利就分心。因此，文化的变革与创新是企业转型中的一个重要课题。没有文化支撑的企业战略根本无从落地。
当战略、组织、人力资源和企业文化有保证的情况下，再把企业的决策和控制能力提上去，再解决企业的信息化和营销等内部管理问题。
先有思路 后有出路
李肃认为：无论哪一种类型的企业转型，都必须先有一个有远见的企业家，然后还必须拥有资本、资源、产业和管理四个方面的能力，才能使企业成功转型，五个方面缺一不可。
但每一种转型模式最先拥有的能力却是不一样的，而无论你先有什么都必须经过以企业家为中心的一个循环，你才能成功转型。作为企业家，你对此的思路必须是清晰的。
比如德隆的转型模式是这样的：他先拥有资本，由于资本能力强，开始进入产业进行整合，并购了几家企业，在某些产业做到了中国第一，有了概念，于是被资本市场看好。这时，他们发现光有空概念没用，自己缺的是资源，比如：上游产品番茄没有流通通道，于是并购汇源果汁，并购不成又与新中基联盟。这时必须还要关注新的管理模式，才能出利润，才能对资本有进一步的影响。
而四通以前的路径一直是：企业家—资源—资本—产业—管理，当企业循环到产业和管理时却出现了路障。所以四通一直在寻找能长远发展的产业，而在正确选择产业的基础上，再加强内部管理，从而进入一个良性的轨道。