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中国企业存在的两项潜在危机
危机一：科学管理DNA缺失
尽管中国企业的全球化布局，早已达到先进国家的水平与影响力，然而不可否认的是，基础管理薄弱，与企业的高速成长难以匹配。一般而言，中国的上市公司与世界级的上市公司管理水平，从生产运营、市场营销、人力资源、研发创新、财务会计、信息管理、知识管理、企业责任到公司治理，大约还存在三至五年左右的落后。这段落后进度，必须在这一波金融海啸结束前追上，才能真正稳固中国企业在国际经济市场上的龙头地位。
危机二：短视近利，不擅长且不重视赚“管理财”
企业倘若要能创造获利，必须倚赖以下三种财富。
(1)机会财：掌握最佳的投资时机，时势造英雄，大赚一笔。
(2)营运财：掌握优势的产品或服务，创造竞争优势，吸引顾客。
(3)管理财：掌握管理能力的优势，以管理创造差异，以组织结构、优化的制度与流程，拉高竞争对手的进入门坎，维持长久不坠的管理运营优势。
然而，机会财稍纵即逝，景气循环难以掌握;营运财虽创造了一时的优势，但只要有利可图的事，竞争对手便会立即仿效，优势快速的丧失;惟有掌握管理能力的优势，做好管理的扎根与执行，便能创造竞争对手或市场景气，都无法打败的竞争力。全球零售龙头沃尔玛，不靠时机、不靠特别的产品，只靠着扎根与执行的“供应链管理”，便令竞争对手难以追赶。在金融风暴下的管理，就该如此，找出一串精准而整合性的管理手段，贯彻到底并发挥的淋漓尽致，就已经拥有无法取代或仿效的竞争优势了。
不景气下的管理实战策略
我们仍然必须从企业七大管理构面之五大管理核心谈起……企业七大管理构面包括：生产运营、市场营销、人力资源、研发创新、财务会计、信息管理与知识管理七大构面。
生产运营策略
以流程再造BPR-Business Process Re-engineering缩短Lead Time降低库存与资金积压。
Lead Time(从接单到完成产品或服务的前置期)是竞争力的根本，也是资金成本的高低差异基础。由于市场需求日趋严苛，以信息业代工生产业务为例：95%的订单必须在5天内交货、要求在买方地点设立仓储中心(VMI, Vendor Managed Inventory)、成品折旧快、库存成本大幅提高。而传统的制鞋业：交货期也从 21 周降到 10 周，有些品牌商要求 21天。再看传统的成衣业：交期降到 3周，但是，织布光从订单到交货需要45天!能解决这项挑战?就有竞争力!就能生存!解决方案就在快速流程再造!
流程再造不等于“组织扁平化”，但始于对组织叠床架屋的重新检讨。流程与组织是密不可分的，设计不良的组织，会导致流程作业缺乏效率与弹性，例如冗长的文件签核程序。但实际上组织的变更只是流程再造后的一个相关产出，是“果”而非“因”，我们要做的是让组织成为“流程导向的组织”(Process-Oriented Organization)，决不是一味的让组织扁平化，便以为改善了流程。
所以，重新大幅检讨作业流程，包括ERP信息流程、ISO质量管理流程、内控制度之流程与程序书等等，才能根本的解决Lead Time的冗长、增加资金流通并能快速反应接单。