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2.制订战略规划的能力
为某个理由设计某款产品，本身没有对错之分;对错之分在于，是基于战略还是基于外部机会。例如专门为沃尔玛设计产品，如果你有战略分析：知道进入沃尔玛意味着进入了怎样的草原(沃尔玛的消费者?)。有战略资源匹配(在沃尔玛竞争需要的资源匹配?人力资源、策略工具等)?有战略管理(知道进入沃尔玛意味着怎样的策略组合，对于自己的其他渠道、其他品牌意味着什么。)于是你就应该开发几款产品而进入。
战略规划清楚的企业进入沃尔玛一定成功，因为它们胸有成竹、有的放矢，是战略导向。而没有战略规划的开发产品进入沃尔玛则不一定成功，反而会陷入“终端陷阱”，支付名目繁多费用后、最后被清场;因为你开发的产品是“敢死队”或“送死队”。
3.单品销售力
单品销售力本质是产品对于自身价值的表现能力。“群狼”战术不能掩盖、不能代替单品销售力能力的规划。在产品组合(狼群)中扮演“高销售额”的产品，其“畅销元素规划”必须具备;扮演“高利润”角色的产品，也要具备“会说话的能力”，有能力让消费者溢价购买，认定的整体价值。
4.研发能力
研发是营销的真正开始。也是企业选择“群狼”战术的支点。
三、核心能力外化成了制度——产品管理制度
组织制度(岗位设置、人力资源、工作流程等)，是企业核心能力的外化。我国酒类企业现有的组织制度，基本上是以职能为中心的组织。如销售部、企划部、生产部、研发部;招商、促销策划、培训、酒体设计、包装设计等，都由各个职能部门分别负责;通过各职能部门的讨论和协作来实施这些战略。在这种以职能为中心的结构里，没有人会独自对一种产品的日常运行负责，营销战略的设计和实施都是通过协作完成的。当几个产品营销战略之间发生冲突时，只能消耗大量时间去解决。这种结构之下的管理培训，也把重点放在职能培训而非一般管理培训上。
要发挥群狼战术的威力，就必须有人对这个组织所销售的每件产品或服务的日常运行负起责任来。这就需要吸收“产品经理制”的一些要素来改进现有组织结构。
1.什么是产品经理制?产品经理制是由宝洁在20世纪30年代发展起来的经典“品牌”管理结构。