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切记：一定要避免形式化的讨论，回顾会需要的是针对性的讨论，必须对战略性问题的解决产生方案或思路。
精心准备回顾报告
会议取得好的效果，关键是提前准备好回顾的报告。大部分情况下，很多参会者，包括业绩的报告人并没有认真地做准备。结果是会议的宝贵时间往往被用来做基础的讨论，而不是选择好的解决方案。也就是说，当衡量指标显示一个战略目标没有达成，负责这个指标的经理应该在会前对业绩不达标的原因进行分析，然后说明补救措施，以及由谁负责执行。如果经理们提前做好了这些功课，会上高层领导就可以直接对解决方案做出判断。在一些企业，每一个战略目标和指标的分析都制定了统一的分析模板，并对分析内容做了详细的规定。
在业绩报告的准备方面，华润集团早在2003年就做了改进。2003年以前，集团要求每个月提交集团总体的和所有利润中心的月度管理报告，报告的一个主要部分是KPI(关键业绩指标)的完成情况。在月度经营回顾会之前，集团的财务部门会准备所有利润中心的管理报告。分析员对报告中的所有内容进行深度分析，包括财务和非财务指标的完成情况。除了将指标的完成情况与预算目标进行对比，有时还与外部行业标准进行对比，分析员还将市场变化对利润中心的影响纳入分析报告。
即便如此，集团高层仍不太满意，因为这些分析没有战略的完整性，各利润中心缺乏一个清晰的战略开发和执行的框架。因此2003年以后，集团要求各利润中心开发明确的战略地图，并且围绕战略目标开发KPI，从而使利润中心的管理报告不仅有深度，而且围绕中心的中长期战略来分析报告。
精心的组织
多长时间举行一次战略回顾会?为确保企业的执行力，企业应该定期召开战略回顾会，最好是每季度一次，可以选择每个月汇报一些较小的目标与指标，以此降低季末回顾的压力。如果一个企业既召开月度回顾会，又召开季度回顾会，那么月度会议可以重点回顾月度指标，而季度会议则把季度指标和月度指标一起回顾。月度回顾比较注重营运性的议题，而季度和年度回顾则偏向于战略议题。会议多的企业一方面要精简会议，尽量理顺公司的流程和进行合理的授权，通过清晰的职能分工来解决无需会上讨论的问题。另一方面，需要提高每次会议的有效性。战略回顾会是企业最重要的会议之一，它的效率非常重要。最理想的情况是企业应该用3～4小时开月度会议，而季度会议的时间只能是一整天。
人员和流程。战略回顾会的准备工作必须要有人员和流程的保障。首先要建立汇报小组，一般包括协调人、指标报告人、指标数据收集人、会议主持人，各有分工。另外，制定规范的流程有利于会议的制度化和规范化。