不断曝出的战略合作败局几乎让人们丧失了信心。然而,无锡小天鹅与美国GE的合作却在今年9月得以升级,其背后有哪些鲜为人知的体验?有过与十多家外资企业合作经历的小天鹅,能给我们哪些启发?
谁能想到,两个企业长达6年的合作,始于8年前一次偶然的堵车?
但真可谓无巧不成书。
1999年的冬天,昆明一家酒店里,一场商业论坛正在举行。
按照会议日程,时任小天鹅集团副总裁的徐源是当天第二个发言嘉宾,排在他前边的是美国通用电气(GE)中国投资部总裁陈家树。不巧的是,当天堵车,陈家树迟了一点,偶然成了徐源的听众。
就是这次偶然的机遇,打开了小天鹅与GE的结缘之门。中午吃饭的时候,陈家树对徐源说:“徐先生,您的企业理念不错,看来我们能探讨做点生意了。”
两年后的2001年,GE拿来了他们制定的节能型滚桶洗衣机美国国家技能标准,双方一拍即合,共同研发,真正意义上的合作由此开始。
2005年底,二者合作成立的“无锡小天鹅通用电器公司”正式投产。小天鹅持股100%,以贴牌形式与GE并肩战斗;
到了去年9月30日,小天鹅将这一合作组建的公司的30%股权转让给GE(中国)。双方的合作进一步升级。在新的合资公司,有了股权保证的GE也将有更多的支持和投入,而小天鹅则将获得合资公司70%的收益。
“小天鹅与GE先前的合作,尽管是贴牌方式,却不同寻常,也不同于以往购买技术和设备的合作。”徐源对《中外管理》说。他作为双方合作谈判的亲历者,如今回忆起来仍感受颇深:“这是全方位的合作。从产品选型开始,小天鹅的技术人员参与了从设计到生产的全过程。在这一过程之中,小天鹅人真正了解了什么是与国际接轨的流程管理、设计管理,以及什么是世界级的质量管理。”
徐源将其称为“不仅买来了治病的药,也买来了处方”。或许正因为如此,如今拥有了“处方”的小天鹅成为GE愈发青睐的对象。这至少从一个侧面证明:拥有了核心竞争力,即使与强势跨国企业合作,中国企业依然可以拥有话语权——在中国制造急需升级的呼声与期盼中,这一案例格外鲜明和有份量。