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其后，麦肯锡派出了4人小组进驻康佳。对于4位代表在康佳的高调，有康佳内部员工事后透露，"康佳的人完全成了学习者，对麦肯锡的观点几乎没有多少辩驳。麦肯锡也总是一副不容置否的态度。"
前期的调研持续了三个月时间，主要是员工访谈和市场调查。找了大约300人谈话，"上至董事局主席下至办公室职员"。1999年底，麦肯锡康佳方案出台。据知情人讲，这一方案\"有三块砖那么厚"。
这套方案以"组织架构和考核激励机制"为重点。
在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。
在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
其中这套考核制度(KPI)当时被康佳集团总裁陈伟荣称为麦肯锡方案的"精髓"。
我们不难发现，这一方案与当初拟定的"全方位咨询方案"，尤其是"战略咨询"似乎相去甚远。
2000年初，康佳总裁陈伟荣宣布，在集团全面实施麦肯锡的方案。并将集团公宣部和企文部合并，成立了一个企业文化中心，全权承担这项工作。
在执行过程中，问题开始出来。首先表现在激励考核机制部分。由于麦肯锡对康佳的企业情况缺乏足够的了解和深入论证，表面上看起来很具国际标准的考核制度与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业"核心生意"的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。
其次在组织架构上，由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，结果导致了不但上下脱节，就连部门之间的协调配合也产生了混乱。