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另外值得一提的是，受麦肯锡的建议影响，从2000年开始，康佳启动了其意在"开发、建设和巩固乡镇营销网络，消灭康佳彩电空白乡镇"的"农村市场工程"。并招聘了大批的销售人员，投入了约几亿元资金开拓农村市场。
但结果却没有象康佳初时估计的那样，几亿资金的投入并没有产生预期的收益，而迅速膨胀的销售队伍却使康佳的营销成本大幅度上涨。
加上彩电行业因为连年的价格战导致全行业利润率的降低。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。同年6月，陈伟荣下课，梁荣担任康佳总裁。
梁荣上任后，在康佳集团进行了大规模调整，全集团裁员3000多人。对在执行麦肯锡战略方案过程中产生的大批冗员以及一些低效部门的部分人员进行了主要减裁。
随着裁员的进行，康佳上下对麦肯锡方案的否定情绪开始蔓延。随后，康佳集团也正式与麦肯锡中止了咨询合作关系。康佳成为麦肯锡在中国继实达、乐百式、王府井百货等失败案例之后的又一折戟地。
附：麦肯锡中国失败案例集锦
1、 实达电脑
在组织架构上，麦肯锡给康佳提的建议跟它在给实达咨询时所提的如出一辙。减少管理层次，将管理重心下移，由个人集权管理方式转向程序化管理方式。而在执行的过程中困难重重，协调步骤的增加和无休止的会议，降低了公司的沟通效率。体现在营销系统上则是其运营效率大大下降。最后，实达只好重归原先的管理方式。
2、 王府井百货
对王府井百货的咨询建议，麦肯锡更多是建立在对沃尔玛等国外连锁商业集团的运营模式上。
在数据管理方面，麦肯锡建议建议上先进的连锁企业管理软件，将美国JDA软件系统引入王府井百货。但系统上线后，发现JDA软件与王府井当时的经营现状格格不入，严重水土不服。最后不得不换系统，同时，王府井百货也终止与麦肯锡的合作。