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3、 乐百氏
在给乐百氏的咨询过程中，麦肯锡对中国市场环境"水土不服"明显体现出来。咨询方案在理论方面做得很漂亮，对市场判断缺乏严密论证。
在给乐百氏的战略建议中，麦肯锡武断的要求乐百氏只能往非碳酸饮料市场发展，导致了乐百式对手娃哈哈在碳酸饮料市场上的突破。另外，在麦肯锡过于理想化的战术指导下，乐百式的茶饮料也没有做起来。其后与法国达能的合资，导致的是乐百氏持续亏损。
点评：
负责任比\"优秀\"更重要
任何企业在其发展过程中都必然遭遇发展瓶颈的问题，回避不了也不能回避。如果自身解决不了这一问题，寻找专业"外脑"帮忙未必不是一件好事。康佳集团管理层能有这样的意识，应该说有一个负责任的态度。
麦肯锡的优秀也许不会因为其一些失败\"前科\"而被彻底否认，但勿庸置疑，在康佳这一案例中，麦肯锡至少是不负责任的。
在康佳内部调研过程中，麦肯锡的咨询顾问们并没有以其应有的虚心去了解企业的真实情况。在此值得一提的是，康佳国际化的内在冲动与其企业内部文化似乎还不相符，在面对麦肯锡这样全球字号的咨询公司时，许多员工更多的是诚惶诚恐，与几位咨询顾问的高姿态形成鲜明对比的是康佳员工近乎崇拜似的恭敬。在被神化的麦肯锡顾问前面，很难想象，会有人愿意将真实情况告知。
从双方接触的态度开始，似乎就决定了事情的结果。
而更要命的是，麦肯锡要做的是改革康佳多年形成的企业文化中的关键一点--激励与考核机制。态度的不对称造成了信息的不对称，最终只能造成方案与实际情况的严重脱节。
接下来谈一下在组织结构方面的内容。对于康佳而言，身在中国彩电这个过度竞争的行业，现实要求它在决策与执行中都必须高效，集权管理在现阶段是必需也必要的。麦肯锡的建议无疑如一剂猛药，与事实对康佳的要求相去甚远。"管理重心下移"确实是一个先进的管理理念，但康佳目前的企业事实并不适合这一理念的实施。其造成的混乱在梁荣上台后只能用最彻底的方法，那就是裁员来解决。
另外，在康佳的"农村市场工程"中，我们也可以看到宝洁、南风奇强等日化企业1996到1999年的"乡村市场宣传"计划风格。