按照明基收购前的财务预测,在收购完成后的第一年里,明基移动可以将亏损额降低到4亿欧元,到2006年第四季度将实现扭亏平衡。
但是,明基接手西门子手机业务仅一个月,就亏损了2亿多欧元。“亏损额是原来预测的两倍。”李焜耀说,这简直就是对他的当头一棒。
更重要的是,当明基移动面临始料不及的亏损后,其接手后的西门子手机业务亦没有能起死回生。
“主要是新的机型跟不上。”李焜耀对记者表示,按照明基移动的规划,原本希望在2005年第四季度推出数款新机型——每年年底是手机市场传统的销售旺季,但是这些被寄予厚望的新机型,一直拖延到2006年2月份才面世。
按照手机产品换代的规律,一般一个新产品半年之后就不再赚钱,因为消费者已经转向更新的手机潮流。因此,当明基移动的新手机在2006年2月推出时,已经面临没有办法以盈利的价格卖出的困境。
在这种情况下,李焜耀把降低亏损幅度的希望投向了2006年。今年2月,明基移动在“3GSM大会”上,推出了数款超薄机型,并在一个月后的德国CeBIT展会上再次亮相。
“当时的市场反应相当不错。”李焜耀说。在展会结束之后,他便要求德国的团队迅速将这些机型推向市场。李焜耀很快又一次收获了失望,“这些机型一直拖延到6月份才推向市场”。
彼时彼刻,西门子手机原来的一些大客户,也开始对明基移动推出新手机的速度表示了不满。
2006年4月,明基移动获得了来自沃达丰的巨额订单,但是由于沃达丰的手机是在欧洲10多个国家同时开始销售,而各个国家的定制要求又各不相同,这就要求明基移动必须提前做好软件的设置,但是明基移动推新产品的“蜗牛”速度,延误了沃达丰的销售计划。
几个月后,沃达丰取消了明基移动的订单。“失去这个大客户对明基移动的伤害太大了。”李焜耀坦言,大客户的不断离去,很快便把明基移动推向了悬崖边缘。
内部整合受挫
除新产品推出速度缓慢,导致渠道和市场受损之外,明基对西门子手机业务的整合进展也相当不顺利。
按照明基此前的规划,德国的研发中心将集中研发高端机型,而中低端的机型则移往台北和大陆的研发中心。
“两边研发中心用的设计平台不一样。”李焜耀很快便发现,自己的调整方案没有办法实施,两边的研发中心在短期之内根本就没有办法整合起来。