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更为头痛的是，由于西门子采用了大量的外包人员，包括财务、软件设计等在内的环节，均采用外包的方式在进行。
据李焜耀介绍，西门子手机内部外包分得细而复杂，3000人中间诮1000多人是从事外包业务的，这些外包人员也直接在西门子手机部门上班。李焜耀坦言，在接手西门子手机之前，他根本就没有想到西门子手机外包的部分是如此之多，这些外包的成本甚至比西门子自身的工作成本还要高。
而要让这些外包人员采用加班等方式加快研发的速度，明基移动就必须采取加薪等方式。
“明基接手后一直在削减西门子手机业务的外包人员，但是最终还是没有控制住这一块的费用。”李焜耀说。
与外包人员众多并存的是，西门子移动冗员众多，而且效率不高。“分工太细，我常常感觉一个事情三个人做下来，可以解决所有问题了，然而，他们二十人搞了很久，一二个月才出来。”李焜耀抱怨说。
在这种情况下，李焜耀想到了关闭德国工厂，将生产线转移的方法。按照当初接收西门子手机业务的安排，明基移动可以在2006年6月份之后关闭德国生产线。
但是这个方案也在德国团队的反对下无法实施。“德国的团队不同意，要拖到年底才能实施。”这时候，明基移动德国团队担心关闭工厂会导致工会的强烈反对，李焜耀也不得不“入乡随俗”，没有再坚持下去。
面对这种情况，李焜耀加快了换将的步伐。到2006年9月份，西门子手机原来的高管团队，已经被换得只剩下尤科盟一人。不过，即使如此，亏损的幅度还是没有办法降低下来，亏损额高达8亿欧元。
“我已经没有能力再将明基移动调下去了。”李焜耀称，面对这种局面，只好无奈选择了放弃。
在沉默了两个多月之后，明基董事长李焜耀终于愿意向外界讲述那堂“价值6亿欧元的国际化课程”的更多内容。
在明基收购之前，仅2004年第四季度，西门子的手机业务就亏损达1.4亿欧元，而到了明基2005年10月正式接手时，其亏损额已经超过5亿欧元。
显然，对于并购方明基移动而言，首先要做的工作就是“止血”或者减缓“出血”的速度——对比西门子高达3.5亿欧元的陪嫁，少亏就意味着获得利润。
在明基最终决定放弃西门子手机业务的决策过程中，明基移动失去沃达丰的巨额订单无疑是一个非常值得关注的关键接点。