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在欧洲手机市场，运营商采购占据了95%以上的销量。在以往西门子手机业务中，沃达丰也是其最大的采购商。
对于明基而言，并购西门子手机业务，无非是打算借助西门子的品牌、渠道和市场影响力，进一步扩大市场，实现国际化的远大抱负。但在折腾数月之后，却失去了沃达丰这个西门子原本最大的客户，这就等于明基移动已经失去了其海外扩张的重要理由。
与明基类似的是TCL移动收购阿尔卡特的案例。这个一度最不被看好的国际化，却在2006年中期TCL集团国际化整体陷入低谷的时候，悄然实现赢利。在TCL移动掌门人刘飞的调理下，TCL扭亏的主要策略是：压缩国内市场，实现“止血”;在海外市场，取缔原来的阿尔卡特销售团队，采取与移动运营商捆绑，利用贴牌等方式扩大出货量。海外市场构成了TCL移动扭亏的主要动力。
此外，TCL多媒体在收购法国汤姆逊之后，南美和欧洲业务表现的分野，也与渠道的差异化选择有关。在南美市场，TCL通过压缩原来汤姆逊的渠道，并维护稳定的大代理商，基本实现了“止血”;在欧洲市场，尽管构成亏损的原因众多，但一度大规模的品牌运作以及长期缺乏对渠道的掌控无疑也是重要因素之一。
明基收购西门子手机部门的失败，则完全可以从失去沃达丰订单身上倒推找到原因。从李焜耀的讲述看，沃达丰是因为明基移动无法按照沃达丰的要求提供产品。但再往上推，则是明基对西门子手机业务的内部整合出了问题，比如对原来西门子手机团队的整合不力，内部冗员众多导致效率低下等。
沃达丰订单是明基整合西门子手机不力的外在表现，但却最终影响了李焜耀继续坚持下去的信心。
退回来的明基下一步怎么走?