会员登录
会员注册从1999年开始，三星集团的旗舰企业三星电子可谓好事不断当年，它在陷入金融危机的亚洲大企业中率先实现了扭亏为盈;2000年，它的营业总收入高达270亿美元，利润超过了53亿美元;2001年，世界品牌评价权威机构评定它的品牌价值为63.7亿美元，仅次于索尼而高居世界电子企业的第二位，在全球最佳100强品牌中位列第43;2002年，其品牌价值跃至第34位，进一步巩固了它在世界电子企业中亚军的地位。同年6月，在美国《商业周刊》排定的全球IT百强中，它又以绝对优势领先微软、IBN、Intel等，力拔头等，成绩骄人，气势逼人，三星电子无疑是当今运作杰出的企业之一。然而，1999年之前的几年里，企业却一度于生死线上挣扎，经营亏损和高负债率几乎令其破产。三星何以能够在如此短的时间里凤凰涅磐?表面上看，三星电子的变化充满戏剧的色彩，戏幕背后究竟又是什么呢?里里外外的原因都有。此前，三星电子的基本竞争战略经历了为时多年的艰难蜕变。从分析这一过程入手，应当不失为透视三星电子现象的一个较好的角度。相信，这种分析会有些特别的收获。
一、总成本领先，一路凯歌奏
1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说，这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应。就三星电子自身而言，其母体三星集团有着大规模低成本制造的传统和特长，虽然是直接表现在其它产业上，但这种优势自然容易转移嫁接到其电子产业上。三星的劣势也是一目了然：缺乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。三星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个推动，一拉一推，方向却是一致的。
再看三星当时所处的环境。企业自诞生起长达二十余年都处于世界政治、军事上的冷战时期，与此相关，经济上世界被分割为平行对应的二个市场：一个由以计划经济体制为主的国家，如中国、苏联、朝鲜、东德等组成，其中各国家或地区之间经贸交流多不甚密切，市场分割严重另一个则是以美国为主导的市场经济国家之间的联盟，各国间贸易频繁，有着较为明显的市场条件下的分工与协作。韩国和马来西亚等就处在这经济体中，并且由于廉价劳动力的成本优势而扮演制造工厂的角色。三星作为韩国企业，其企业定位免不了受到韩国国家定位的干系。当然，这也往往被视作企业可以利用的机会。三星创始人，被誉为韩国的“松下幸之助”的李秉哲，有一个重要的经营理念是“企业的发展应当与国家的发展协调互动”，由此亦可见得三星是很在乎由国家而带来的机会的。韩国对三星之类的大企业在低成本贷款上的一边倒政策，对三星取得成本优势也极为有利。这个政策之后受到不少批评，此处不论。环境上另一重要方面是竞争对手。与欧美等国家的许多电子企业相比，三星电子只是个势单力薄的迟到者，三星电子一开始便处于如林强手的环境当中，如果要与强手们在高端产品市场展开争夺，则无异于以卵击石。基于低成本，针对低端市场的价格战，才是养尊处优的强手们愿意放弃而三星可以利用的生存武器。
好在战略本身并无高下贵贱之分，战略作为企业经营的重要工具手段，贵在适宜，贵在执行，贵在坚持。三星电子对认定适宜于己的总成本领先战略进行了不折不扣的坚持，把大规模制造发挥得淋漓尽致，并且对这一战略一坚持就是二十多年。它的辛苦和坚定也的确没有白费，企业相继取得了黑白电视机、录相机、微波炉、动态存储器等产品项目的世界第一。其结果也印证了竞争大师迈克尔·波特的一句名言“只有在较长的时间内坚持一种战略而不轻易发生游离的企业才能赢得最终的胜利!”