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以上优势尚不足以支持三星电子差异化战略成功之时，尚未克服的不足却同环境的两个巨变一道让企业深陷泥沼。一个巨变发生在1996年，由于供过于求，这一年全球半导体产品价格大跳水，对该业务过分倚重的三星电子首当其冲，在劫难逃。次年，亚洲金融危机爆发，韩国成为重灾区，韩国大企业成为重灾户。双重打击下的三星电子真正体会到了“黑云压城”的滋味，企业进入了平生最暗淡的时光。
虽然力求以变制变，三星电子还是在与形势进行的赛跑中功亏一篑。这并不是企业不努力，更不是企业愿意在波特所谓的战略上“夹在中间”的尴尬窘境里恋栈。夹在高端的以差异化为主的索尼、菲利浦之流和低端的以总成本领先为主的中国电子企业之间，自非企业所愿。但这也至少反映出了三星本身的一些问题。除前面提到的之外，还有目标太滥、投资太散等。三星电子在中国市场冀望 “眉毛胡子一把抓”，结果一亏就是7年，便是明证。
以上归结到一点，尽管企业主帅刻意求新思变。但由于不免令人沉湎的昔日辉煌及太多碍手碍脚却又难以下决心舍弃的坛坛罐罐之类的羁绊，企业的实际行动多少有些踌躇和侥幸，加之实力上的一些局限及强大对手的制约，三星电子战略转型在实施上差强人意。
三、差异化战略，彷徨到坚定
1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼、菲利浦等相似行业的世界顶尖高手直面对决。为此，三星决定首先在内部进行大的“手术”。素有以人为本传统的三星企业这次还是从人才入手。李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。那场危机尚未全面爆发之时，李就将三星电子CE0的帅印交到了尹的手中。也许是身份角色的不同，在战略转型上尹比李要更加坚决和无所顾忌。除了在基础研究、设计开发上继续加大力度外，尹推行了一项至关重要的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品，而是选择一些高档产品，进行大力推销。与之相配合，关闭了23个销售网点，把注意力集中到中国的10个大城市。
金融危机的巨大压力使积重难返的韩国旧金融体制土崩瓦解，三星电子低成本规模扩张的外部诱引力也即自然消解。人事上的大换血又从根本上克服了企业的惯性和惰性，企业向差异化战略转型的主要障碍集中到了营销能力不足上。为此，企业把攻克技术难关的“死磕搏命”劲头转了个向。凭借人事变革带来的新的人力资源基础，企业的营销瓶颈很快被打破，三星电子使出的一系列堪称高超的营销战略战术令人眼花缭乱、目不暇接，其中尤值一提的是它对品牌战略战术的运用。三星电子将品牌核心价值定位于 “e公司、数字技术的领先者、高档、时尚”，并用恰当的广告、公关、价格、渠道等策略支持演绎了这一核心定位。企业的品牌运作在市场上取得了立竿见影的实效。
三个主要“掣肘”已去，三星电子多年积攒下的在半导体、通讯以及数字集成方面的基础研究和技术应用能力，便开始无挂无碍地发挥威力。围绕这些方面的核心技术进行整合，三星电子各式高档时尚产品迭出不穷，从挂在墙上犹如一幅画的平板电视机，到雅致的薄型DVD播放机，再到外型令人目眩神迷的移动手机，企业的许多产品真正做到了与众不同。这一切让企业的差异化战略有了落实之处。