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“人心常不足，得陇又望蜀”，用这句古谚来形容三星企业至为恰当不过。但正是这种永不知足向前进的雄野之心，及雄心驱使下却能耐得住寂寞沉得住气，以策略远见和搏命精神一点点逐步累积起来的实力，构筑了三星的生命力源泉。从为日本三洋电机代工生产起步，不甘心永远做OEN的三星电子积累起了多方面的实力。管理、资金等方面的且不说，光是技术上攒下的实力就要列出长长的一份清单。从彩管到半导体芯片，从液晶显示器到CDMA手机等等方面的核心技术，都逐渐掌握到了企业手中。三星电子最终在战略转型上得以突破成功，摆脱了许多企业在战略转型时中道夭折的宿命，此乃主要根源。
总之，三星电子的总成本领先战略一度相当成功，并且，由于雄心、远见和精明，在对手不经意之间，它已完成了脱胎换骨。
二、意识已转变，行动却踌躇
战略的重大本质之一即对环境的适应。由于环境静态的相对性和动态的绝对性，一个企业的战略不能常变却又不能不变。因此，企业必须注意战略的拐点在何时出现，努力做到及时应变。三星的确是个具有敏感特质的公司。1992年，它的DRAM又做到了世界第一，总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机的来临。就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却着实令其坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势日益明朗，企业的成本优势危如累卵。三星二世主李健熙出语惊人：“要么创新，要么被中国的制造商打死! ”意犹未尽的他继而又喊出“除了老婆孩子，一切都要新”的口号。李健熙敏感到，三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化道路，尽管差异化战略实施的难度、复杂性远非早已轻车熟路的总成本领先战略堪比。曾经顺遂时为勃勃雄心积攒下的富有创造性的工艺技术能力和较强的基础研究能力，成了如今最大的依仗和支撑，但这与差异化所需的一系列条件显然还差之甚远。品牌营销能力是三星最大的软肋，这是它长期以来倾力于规模制造的自然结果。消费电子产品领域“三星即廉价货”这一固有形象加大了企业突破这种能力的难度。一些隐形因素对其战略转型的制约更是不可轻忽。比如，总成本领先战略多年成功在企业内部造成的迷信和惯性，浅层的表现在行为方式、组织结构等上面深层而更难改变的则潜藏于企业的思想文化里。还有前面所提及的，由来已久的韩国特殊的金融体制，有意无意中也一直在鼓励三星这样的韩国大企业们，通过举债往低成本扩张的大规模制造方向上走。
三星电子的战略转型之路荆棘密布，但李健熙不管那么多，讲究知行合一的他很快进入发动机的角色，亲自推动企业一系列的变革创新。在生产管理上，1993年6 月7日，李健熙在德国法兰克福正式签发以6δ为主题的“新管理政策”。在研发设计上，企业在半导体芯片、薄膜液晶显示器(TFT— LCD)、移动手机等多个项目上发动进攻。两项举措成绩显著：到1997年为止，三星研发出了多种DRAM新产品，率先实现CDMA手机商业化，TFT— LCD和IT产品研发也取得良好的进展;管理新政为企业DRAM产品的世界市场份额每年贡献一个百分点，不断巩固着它在DRAM市场上的全球霸主地位。在组织结构的调整，组织文化的重塑，基础产业(家电等)的改造，营销能力的培养上，三星也作了一定的努力，但效果远不能与生产和研发相比。这当然跟已有的基础及难度上的差异有关。