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在这项研究中，我们未发现任何一家同时达成这两个目标的公司，不过奇异是表现最好的。大多数的公司擅于在正式的过程中为主管做好心理准备，或在较不正式的过程中催生策略的创意。除此之外，我们也发现样本研究对象的某些做法有其产业或文化上的独特性。因此，我们接下来的说明，并非以任一家公司作为最佳典范，而是从整体着眼，在调查样本中撷取心得，再从中挑选可供转移的理念。 做好准备工作
大部分的公司都以一年的周期进行策略规划和检讨，而以向董事会提出报告作为收场。这个过程尽管正经八百，实际上不过就是一连串的会议罢了。诀窍在于如何将许多公司视之为「马戏团表演」的策略规划流程转型为切实的对话，让未来一年必须随时做出重要决策的主管团队有所准备。我们发现有效的策略对话，其设计关键在于是否注意到若干重要细节。 首先，从最基本的决定参与人员名单开始。通常真正的对话不会在人数众多的大型会议上出现，而是在不超过十人参加的小型聚会。因此，策略检讨会议的与会者应严格限制在主要的决策圈-执行长和各事业单位的主管、集团或部门主管、财务长、一至二名事业单位里极为重要的经理人，以及企业策略的主导者，最后的名单因公司而异，当然也会有其它主管争取参加这场会议，不过可以安排他们参加其它形式的讨论会，让他们始终在「状况内」。
接着，必须接受针对策略进行深度讨论需要时间这个事实。总觉得时间不够用的主管对此也许不禁恼怒，但多数接受访谈的执行长都表示希望能将三分之一的时间，也就是每年240个工作天中的80天，花在策略规划的工作上。在这种情况下，事先筹画完善的密集讨论花上20到30天(事业单位是15到25天，加上部门和公司策略规划所需的2到5天)，听起来并不离谱。
如果可能的话，会议地点的选择应以事业单位所在地为宜;一来可让执行长有亲身的感受，二来整场会议的气氛较为真实，降低「总部代表出巡」的意味。
最重要的是，应避免将策略检讨和预算财务目标的讨论混为一谈，因为一旦将这两者放在一起讨论，财务面的短期问题将居主导地位，有时不免牺牲了策略面的长期议题。如同一位主管所言：「他们之前如果还没有讨论到数字，接下来就会讨论数字。」因此，在我们调查的公司里，最佳的实务做法是举行两场泾渭分明的会议：用一整天的时间和各个事业单位讨论策略问题，再另外挑一个时间举行为时较短的会议决定财务目标。如此一来，这二者形成一个年度周期;财务计划成为下次讨论策略的参考，而策略讨论的结果又成为下次财务计划的依据。 在我们研究采取最佳实务做法的公司里，显然策略执行者也必须是策略制定者。事业单位主管可获得幕僚和顾问的支持，但不可能将塑造策略的责任交给他们。相对的，事业单位主管和其它重要的直线主管就必须亲自投入时间，发展策略并为策略检讨做好准备工作。 常见的问题是，在这些会议的事前准备阶段，企业总部应给予事业单位多少程度的指示?答案是：「足够就好，不必太多。」总部只要坚持几个基本要求即可，如客户、竞争对手和经济效益的分析报告。同时，每一个事业单位应有足够的弹性空间，原因有二：第一，每个事业单位都有其不同之处，要求所有事业单位按照同一张策略模板表格填写，只会隐匿真实，无法反映全貌。第二，策略检讨是让执行长检验管理团队素质的最佳方式，总部过度干预，反而无法让真正的策略谋士自善填表格的泛泛之辈中突显出来。 正式展开策略检讨会议之前的热身阶段非常重要，许多公司会要求事业单位和部门主管以及策略决策者进行会前会的彩排，以确保万事就绪。另一件重要工作是在会议召开至少一周前就发送相关文件，以免届时会议时间都浪费在翻阅文件上。执行长和其它主管则有义务在会议开始前详读文件内容，事先有了准备，会议一开始便可切入主题。