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由上而下的提案也可以激发创意。各个企业都会定期面临超出个别事业单位控管范围的议题。公司应该如何因应美国的经济不景气?应该如何面对欧洲环保意识日渐高涨的消费市场?对于宽频科技的新发展，又应采取何种态度?
但是管理层不能光说这些公司问题应交由执行长和几位幕僚顾问来解决，也不应该拋下事业单位各自处理跨事业的宏观问题;这需要整个组织的参与，以及新的看法。找出这些问题并说服组织加以处理，是执行长和资深经理能为公司创造策略价值的重要方式。参考奇异领导层每几年就提出一个重要主题的做法，奇异所设计的服务与6 Sigma品质改善计划即是一例，目的就是要重整公司员工的思维方式，刺激策略创造力。
然而并非每个策略要题，都需要公司上下发动6 Sigma之类的大型提案。我们在做研究时，发现可有不同的做法(见图二)。有些情况需要少数几个人共同迅速深入地解决一个策略议题，例如合并或收购。在这些情况下，我们调查的多家公司皆是指派表现优异的主管，共组小型的菁英团队，暂时抽离日常执掌，开始探讨问题、做出决策或建议，然后解散。其它情况则需要较多人参与策略的讨论，但不一定要全时投入。例如，在1990年代，壮生公司就经常采行一种名为「S架构」的流程，由许多员工针对跨事业单位的策略要题，轮流与高阶主管进行连续的辩论。各种做法的共通点是，高阶主管要找出需要创意思考的议题，接着刻意打破原有的组织结构，鼓励组织聚焦于这些新的议题，提出新的见解。
应由策略规划者独挑大梁吗?
大部分公司都有一位高阶主管的头衔有个「策略」字眼。这类主管及其团队能如何协助员工做好心理准备，并鼓励有创意的活动?
虽然正式的年度规划流程最终必须由执行长负责主导，但是规划和执行工作则应由规划小组负责，或者正如一位主管说的，规划小组应该扮演「对话召集人」的角色。此外，策略规划小组亦可协助找出可以非正式方式规划的重要议题，并协助管理高层管理由上而下的方案。 许多规划小组也希望扮演内部顾问的角色，协助事业单位分析策略议题，以及执行特别的项目。我们发现这个角色的扮演可以非常成功，但是这类性质的小组一般规模不大，而组成份子素质极高;一般是由事业单位的明日之星轮流暂时参与此一任务，而非由固定的人员担任此一角色。对执行长和管理高层而言，这个小型的策略人才库也可发挥极大作用--可执行特殊项目、筹备分析师会议和董事会的报告内容。
大部分公司都可以大幅改变策略规划的流程。公司必须重新检视年度策略规划流程，检讨是否真的以对话的方式，来建立组织的准备心态。此外，企业亦应思考如何同时利用由下而上的实验和由上而下的提案方式，激发策略创造力。由此，一旦企业需要实时做策略决定时，即可游刃有余，同时也可提高策略创意引领世界风潮的机率。