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策略检讨会议的文化和调性也同等重要。可行的方式很多，从艾默生公司(Emerson)那种「冲着你来」的文化--在担任执行长长达27年的查克?耐特(Chuck Knight)主导下，该公司的策 略检讨会议以其节奏紧凑、几近战斗式的气氛著称--到英国石油公司(BP)那种较为正式、着重凝聚共识的方式都有。但是，有些文化是绝对行不通的。最常见的错误，就是事业单位往往视策略检讨会议为总部的干预手段而忙于藏拙，总部代表则扮演「红卫兵」的角色，忙着监视事业单位是不是露出马脚。正确的做法是，所有与会人士应有同舟共济的意识，共同面对眼前的挑战。
另一项不可或缺的要素是有秩序的后续动作。会议记录经汇整后，应分送给与会者，会议结论也应贯彻至其它重要的企业流程中。举例来说，近期的财务目标应该和公司策略里的长期财务目标相结合，人才的要求标准和人力资源检讨的结论一致，以及管理阶层的薪资应以是否成功达成策略目标作为取决标准。
鼓励创意的思考
在上述正式的策略检讨过程当中，并未将创意的激发作为评估成败的标准。相反地，评断策略制定流程的顺利与否，一般取决于该流程协助管理层建立环境、挑战、机会和经济利益共识的程度，以作为未来制定较佳的实时策略的基础。但是我们的研究显示，即使是这些依照时间表进行的流程运作顺利无碍，结果也容易产生「以井窥天」的策略。以时间表为基础的流程有其必要，但并不足够，尚需其它行动来激发具有创意的策略。
正如全球首屈一指的创意大师、执教于克雷蒙研究学院(Claremont Graduate University)的Mihaly Csikszentmihalyi教授所言--创意思考是无法勉强产生的。但是公司可以营造利于创意活动发生的情境。我们的研究发现，公司一般采两种不同的机制来增加策略的创意潜力：鼓励由下而上的实验，以及推动由上而下的提案。
由下而上：以实验方式制定策略
如果一家公司在同一事业之内，同时追求数个策略方案，则会出现策略实验的情形。有些策略方案可能要跟现行的策略竞争，或相互抵触。但这些实验并非随机式地，而是以事业的核心竞争力为基础，目的为测试公司对于未来机会的假设之准确程度。
例如，在绩优的信用卡与金融服务公司Capital One Financial当中，高阶主管会不断激活一些小型的新提案，在市场上测试各种策略，了解哪些行得通或行不通，然后结束不可行者，集中心力发展可行的提案。因此，无论何时，Capital One都在市场上试验各种不同方案，以及各式各样的公司策略假设。这个做法能让公司策略永远保持在适应变化的状态。正如Capital One董事长兼执行长Richard Fairbank所言，公司的精神标语就是：「改变，否则倒闭…与其坐视竞争将我们的产品淘汰，不如自己动手。」 由上而下：鼓励跨事业的主题/提案