会员登录
会员注册
但是，成功者也有遗憾，就是，明明知道终端价值被低估、将来随着竞争的激烈必然“价值反弹、价值回归”，当初为什么不“投机”?
例如，水井坊最早进入高尔夫俱乐部;如果主动给进场费、垄断这类终端，茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。
2、终端具有战略相关性
某些单店给进场费虽然表面上“不值”，但相对于我公司品牌战略而言很重要，有全局意义。
例如“盘中盘”模式中的“小盘”。
3、具备“进场费竞争”的核心能力
进场费作为一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。
(1)产品综合生产成本较低，实际成本与消费者愿意支付的价格之间(与消费者所感知的价值之间)有较大的差距，有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费，及媒体广告费用，等同于采用变相的价格战，把成本高的或“消费者感觉价值与成本之间差距小”的对手挤压掉;
(2)配套能力强，进场后的费用很少，所以能够承担较多的进场费公司在产品表现力方面具备优势;
例如，单品销售力强，产品比对手 “会说话” (产品概念、口感、包装、价格等综合优势);
产品组合合理，互相掩护、互相推动，连动销售力强;
团队特别能重复执行简单模式，创新可能不是很足但执行很到位，进场后比对手的促销人工成本、终端管理人工成本等等更低;例如早期的舒蕾之于宝洁，1998年至2000年间的美的之于春兰;
4、摆脱自己的劣势，把对手的优势变得不重要
例如简化行业的竞争点，消灭技巧万变(产品概念领先、技术创意领先)而没有“成本核心能力”的竞争者，不必陷入技巧层面竞争;
就如同长虹当年故意引导消费者兴奋于价格、而把康佳在研发上的优势忽略掉。