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不知道是出于对管理技术或理论的尊重，还是对战胜国的尊重，抑或是对美国军事占领当局的尊重，1950年7月，JUSE领导人、经团连(FederatedEconomicSocieties)主席石川一郎接纳了戴明的观点，安排戴明与21位日本企业界重要领袖直接会面和探讨，其后戴明更不断地接触到了大量日本大企业的高层经营管理者。9。撤除部门的藩篱：研究发展、设计、物料采购、销售、进料验收等人员，必须了解生产与装配中所使用的各种物料与规格。
服务人员往往可从顾客那边获得许多有关产品的情况，可是许多公司却没有一套制度可循，应用这些资料。一项即将问世的新产品应该在一开始时，就由设计人员、销售人员、工程师们共同参与。公司内部上下都要团队工作。
10。取消给工作人员看的标语、训示及目标：海报、标语、宣誓等活动，可能会让品质改善与生产力的提高，迅速看出成效，并得以消除一些明显的特殊问题。但是时间一过，改善就停了------甚至遭到最后被视为是一种骗局。今后，管理者必须了解系统的改善是他们的责任。
11。(a)取消工作标准量：工作标准、生产配额、激励奖金与按件计酬制度，很明显地反映出管理阶层不了解且无法提供适当监督的窘境。这种损失是很惊人的。“分红奖金”更是推波助澜。(b)废除管理人员的数值目标。
12。去除那些剥夺人们以技术为荣的障碍。
一个人如果感觉自己的职务很重要，就会尽力工作。
如果他以工作为荣，同时参与“系统”的改善，就会觉得自己身居要职。依我的经验，人们多半能面对各种问题------除了“人的问题”以外。他们能够长时间工作、面对萧条的业务、面对事业，就是不能面对“人的问题”。另外，要给员工以工作为荣的机会，少数对工作不关心的人就会因同事压力而感化。
13。鼓励每一个人自我教育与改善：机构要的不只是良好的人才，而且还需要那些能够自我教育与改善的人。
14。采取行动达成转型。
“十四要点”之外，戴明还谈到了美国企业管理存在的“七项恶疾”和众多“障碍”。虽然不无道理，但似乎言未及意。