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3。不再依赖大量检验。
4。不再以价格为采购的单一考量。我们不应再让价格来决定产品或服务的品质、价格以及竞争力等。日本的管理者早在1950年就开始实施进料检验，并与每一家供应上建立长期忠实而互信的工作关系了。……他们认为改善进料品质的最佳方法，就是和每一家供应商做合伙人，一起合作。
5。持续不断地改善生产与服务系统。品质在设计阶段就要建立。一旦计划着受进行就太迟了。设计是以团队进行，是最根本的要求。还要不断改善测试方法，愈来愈了解客户的需要，了解他们使用这项产品的方法，与可能发生的误用。
6。建立在职训练制度：训练必须重新解构。管理层必须接受训练，从进料到客户都必须彻底了解。其中的中心问题时，要了解“变异”。
美国最大的浪费，便是不能善用个人的能力。虽然美国的教育制度饱受批评，其实人们在听我说明完生产线员工的挫折，以及他们急切想贡献自己的心情之后，常常都会惊讶于大部分生产线工人多么心灵手巧。除非除去那些妨碍工作的因素，否则花在训练上的时间与金钱都会白费。
7。建立领导体系：管理者的工作不是监督，而是领导。管理者应致力于改善的根本，也就是建立起产品与服务的品质意念，然后将这种意念转换成设计及实际的产品。
8。排除员工的恐惧感：除非处在一个有安全感的工作环境，否则就难有最好的表现。恐惧感是多面的，各种形式的恐惧感都有一个共同点，那就是比不过别人的绩效与不实数字而感觉失落。