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会员注册为应对国内外媒介市场的激烈竞争，至上世纪末期，我国传媒业掀起了以组建集团和媒介购并为主要方式的战略整合热潮。通过一系列改革，各传媒企业有了一定的经济规模，企业化管理思路日渐明晰，基本上能按照现代企业制度要求运行。近几年来，各传媒企业又在“做大”的基础上积极思考如何进一步整合，提高自身的软实力，实现“做强”的目标。部分传媒企业把整合的焦点集中在企业文化整合上，希望通过对企业文化的有效整合，达到塑造品牌形象、推进企业战略管理和打造企业核心竞争力的目的。从发展现状来看，我国传媒企业文化整合还面临着诸多困境。
一、双轨体制交互运行的困境
传媒具有形而上的上层建筑属性和形而下的信息产业属性，其外在表现形式就是“事业性质，企业化管理”。双轨体制的交互运行，依然是媒介产业发展的制度瓶颈。在传媒集团整合中，按照有关方面的规定，报业集团、出版集团和广播电视集团属事业性质，发行集团和电影集团属企业性质。事实上，“事业单位”与“企业化管理”是两个性质完全不同的概念。“事业单位”的定性固化了媒介的行政氛围、管理环境和工作模式，制约着媒介经营的运作和走向。而“企业化管理”和市场竞争的客观需要，却要求媒介成为真正的市场主体，按照市场经济的规律办事。承认媒介是产业但有着特殊性，也就是说媒介可以是产业，但不能“产业化”;媒介集团实行企业化管理，但不能“企业化”，这使得媒介的产业角色不能得到充分地张大，导致传媒集团的社会性质至今仍无法准确定位。[1]双轨体制的交替运行，给传媒企业在未来的制度创新和变革上设置了巨大障碍。
双轨体制的交互运行，也人为地延长了媒介整合的周期，使得整合力度不大。
从已经成立的集团看，基本上是几家媒介叠加在一起。集团负责人头衔多了几个，党委书记、台长、管委会主任集于一身。从资产规模来看，确实是大了，但从内部来看，多数集团存在机构重复设置、人浮于事、效率不高、责任主体不清等问题。[2]在双轨体制下，各传媒集团为了突出母媒体的宣传核心地位，机械地按照“事业”、“企业”方向强行拆分。相对而言，母媒体“事业化”色彩浓厚、子媒体则一心谋求“企业化”经营方略;在人事安排、资金配备等方面，母媒体享受了子媒体无法比拟的优势，可在经营收益上却往往成为集团的包袱。此外，还出现了员工收入互相攀比，心理难以平衡，广告经营与节目分开，相互指责的现象。这无疑增加了管理和运营上的协调难度，导致部门、员工追求目标不一，内聚力下滑，甚至产生文化冲突。
还值得一提的是，我国媒介整合本身就带有十分明显的行政捏合痕迹，为了保护自身的利益，行业垄断色彩和本位意识强烈，已经整合的传媒集团事实上是“一种行业垄断性集团”。[3]加之媒介的政治属性和影响力，其他行业要进入传媒业的门槛相当高，既不允许非媒介产业资本注入，也不允许其他媒介产业资本注入，完全是一种建立在高技术基础上的经营方式，使得传媒业很难得到其他行业资本的支持，从而限制了媒介整合的空间和速度。从企业文化整合的角度而言，这意味着传媒企业失去了吸纳其他行业优秀企业文化精髓的机会，降低了企业文化的包容度，不利于传媒企业文化理念的融合和创新。