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会员注册想成为与时俱进的公司，必须善于把握新商机。由此，新进入者更有利于把握明日的机会。对于已成立的公司来说，更现实的问题不在于创意的枯竭，而是管理流程与实践的“惯域”——更青睐墨守成规，而不是开拓创新。当新的商业创新偶然触动那些充满漠视与怀疑的管理协定时，少有公司会对其开辟新商务抱有满意的态度。1999年，IBM曾任总裁郭士纳(Lou Gerstner)就是深有感受。
拥有320000名员工及财政收入达910亿美元，IBM是全球最大的信息技术公司。但到了90年代后期，其增长速度惊人的锐减表现出其已经无法跟上行业的步伐。1993年，郭士纳接手IBM后引领蓝色巨人起死回生。然而，随着新世纪临近，投资者纷纷怀疑在经历了多年精简与成本压缩之后的IBM是否失去了增长的雄风。即使改革后的公司变得灵活高效，但似乎也失去了许多令人兴奋的机会——从生命科学计算至开放源软件爆炸式增长，至携带移动式电子设备的大量涌现，这些都使IBM与巨大财富失之交臂。
在郭士纳任期的前六年，IBM申请了许多项专利(12773件)，远远多于其他公司，但其仍一如既往地未将技术威力转变为新的商业利润增长点。当IBM为其实验室发明的关系数据库等成为行业标准而雀跃时，思科(Cisco)和甲骨文(Oracle)等更灵活的公司也抓住了这些技术变革并转化为高额的商业利润。IBM似乎并不在意培育新商务，在90年代末而是花了巨额收购自己的股票。随着1999和2000科技浪潮达到顶峰，IBM的增长引擎接近了停滞——财政收入增长只有微不足道的1%。
1999年9月的一个星期天中午，问题终于爆发了。郭士纳正在家中阅读月报，他突然注意到一个脚注：一个生命科学计算的新项目受到阻挠，无法实现四分之一的盈利目标。郭士纳亲自策划了这一风险投资项目，因此他对其随意的终止感到非常气愤。他思索着，是否这一看似并不重要的预算平衡方式正是IBM增长问题的根源?为什么IBM总是在整体上失去新的增长机会?为了使IBM重回增长道路，麦肯锡首席咨询顾问团队开始寻找问题的根源并寻求解决途径。
接下去的三个月里，这一任务要求12位高级领导者共同寻求IBM增长问题的根源。通过访问那些走恶运的新商业风险投资部门的员工，观察者们期待发现是否是IBM的管理流程侵蚀了增长的成效。对于IBM来说，这一探究过程是大范围而又彻底的。
1999年12月1日，咨询团队向郭士纳提交了分析报告,“这是个痛苦的过程”，公司战略副主席迈克·杰石(Mike Giersch)承认“我们不可否认，是我们自己将事情搞砸了”。
当郭士纳埋头苦干于使IBM更具顾客导向时，他们所做的努力更多是关注已有的顾客而不是赢得新顾客群体。高层管理者坚定不移地青睐基于事实数据的分析并劝阻那些“不慎重”的管理者远离不确定并带有风险的新商务。
咨询任务报告分析指出，当某一经理最终鼓起勇气发起一个新商务项目时，IBM总是采用对几十亿传统项目相同的方式来计算财政拨款，这非常不公平。为此，为了获得财政支持，新商务项目必须承诺不可能的利润回报。不可避免地，初生的新商务总是达不到预期目标，财政支持也随之而去。最终，咨询报告指出，新的风险投资由于吸收不到最优秀的人才而失败。考虑到新商务的巨大风险，许多有志气的经理们宁愿选择相对安全的老业务。
咨询团队的批评是如此尖锐，但这并不是针对某个部门。失去了这么多机会，只能说IBM的增长恶梦根源是系统性的，并不是个人的错误。Giersch回忆说，并不是可以指责某位高层管理者。所有人都注定得出这样一个结论：为了更好地开发新商务，IBM必须彻底地革新其管理流程与价值观。