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会员注册中国企业在突发事件面前往往表现出短期性，其捐赠等活动没有与企业的发展战略和商业利益联系起来，缺乏长效机制，成为企业履行社会责任的致命问题
汶川救灾，让众多企业第一次在公众如炬的目光下实践CSR。灾难必将过去，救灾已经进入第三阶段--灾后重建。感性退去，理性也需重建。人们无法预知突发事件，但突发事件之后企业在社会责任方面的思考、得与失、应急和长效，必将上升到企业可持续发展的战略层面。
如果仅仅从慈善行为的表面来看，似乎跨国公司与中国企业的慈善活动并无太大区别。但通过深入分析之后会发现，中国公司和跨国公司在捐赠理念、内在驱动力、捐赠的运作机制等方面存在着明显的差异。中国企业的捐赠往往表现出一种突发性和短期性，捐赠活动没有与企业的发展战略和商业利益联系起来，也没有形成规范化、制度化的运作机制，其企业行为很大程度上取决于企业领导人的良心。跨国公司在企业捐赠方面有着成熟的“企业公民”理念，将企业捐赠与企业的发展战略和商业利益紧密联系在一起，形成了一整套规范化、制度化的运作机制。但在应急机制上，以及对本土文化环境的理解、把握等方面依然存在着相当的缺憾。
企业社会责任势必要融入到企业的战略目标中。确定战略目标之后，怎样为达到战略目标而确定需采取的战略措施，重新分配战略资源时应考虑到社会责任目标的达成，在人、财、物等资源上给予体现。
用社会责任理念重新梳理一切制度，企业需要在管理制度上给予细节保证。这些制度细节如何建立?
适逢零点“5.12地震灾区居民生活监测”首期调查结果发布，智囊传媒的月度“智囊沙龙”会聚企业管理者和专家学者共同探讨相关话题。
参会嘉宾
萧洁云诺基亚(中国)副总裁
袁岳零点研究咨询集团董事长
王平友成企业家扶贫基金会理事长
王以华清华大学经管学院教授
李晨晔 铭远管理咨询高级副总裁
兰宝石北京大学MBA校友会常务副理事长
王微危机管理专家
郝旭光对外经贸大学国际商学院管理系教授
主持人傅强智囊传媒总裁
策划人赵敏《新智囊》副主编
傅强：今天是6月12日，一个月前的今天发生的汶川大地震，让我们整个民族和社会进入了一个非常态的状态中。在这整整一个月的过程中，智囊传媒根据灾情的不断变化，也做了阶段性的四项工作：
第一阶段，灾情爆发后第一周，很快有企业开始进行捐助，当然，我们发现有的企业反应迅速，有的企业就相对滞后。当时我们和对外经贸大学共同办了一场沙龙--灾情考验企业社会责任。我们希望在大家热情高涨的时候，有一种理性的声音出现，于是我们成为了一个观察者。
第二阶段，也就是灾情爆发的第二周，由我带队和记者组成报道组下到灾区，去了德阳、什邡、绵阳、绵竹四个重灾区。据我所知，像我们这样的专业类管理媒体，此时向灾区一线派遣采访力量的并不多，尽管在我们到达灾区的时候，救治伤员、安置灾民、防疫卫生以及防止其他次生灾害的发生是当时的最主要的工作。我们希望通过这次实地的采访，亲身了解到在重大灾情、险情尚未解除的应急情况下，企业组织实施“企业社会责任”的具体案例;此时，诺基亚向我们敞开大门，委托我们把企业实施CSR的整个过程做一个记录。于是我们看到了一个企业从灾难爆发时的决策，一直到后续救灾工作进展的全过程。我们管这个阶段叫做亲历的阶段。
第三个阶段，是我们平台搭建的阶段。我们在采访时发现什邡的一所帐篷小学当时非常困难，我们第一时间决定由我们捐助这个账篷小学，我们通过自己的实际行动，搭建信息平台，不断地把他们最急需的物品信息传回总部，并及时联络诺基亚等企业进行了捐助，我们以自身的社会责任带动企业实施 CSR。
第四阶段，也是我们总结提升的阶段，以诺基亚等企业为典型案例，深入探讨企业在此次实施社会责任中的得与失，用管理的视角总结企业在面对这场灾难时需要关注的管理问题。在本次沙龙上，我们就要认真思考真正的长效机制和企业的社会责任到底怎么样在灾情的背景之下进行运作?这也是我们要思考和讨论的问题。
从刚开始的观察者到亲历者、到参与者、一直到今天的思考者，我想媒体的责任应该更多地回到自己的战场上，关注企业社会责任如何建立长效机制。
灾区重建和企业CSR都是专业的事
袁岳：CSR不是一个新话题，长效机制是一个新话题，尤其是在地震的企业危机管理当中。
像万科做这么长时间，在形象上没有出现过重大危机。而且在公共关系管理和政府关系管理方面做得应该是相当不错的。之所以在这次大灾难面前被人骂，是因为万科对非目标群体了解不够。事实上CSR的范围不简单等同于在企业经营过程中的目标消费者群体和潜在消费者群体，以及对他提供有价值资源的提供者的群体，CSR很大程度上覆盖到商业上和你没有供应关系的群体。不同的企业如何制订自己的企业社会责任战略?我觉得这在万科企业社会责任战略里是有缺乏的。但是万科最大的问题不是战略，而是战术。包括有些跨国公司，很多跨国公司有总体的管理体系、管理框架，但是为什么也还是被骂?像柯达说上次雪灾的时候花了很多钱，但是没想到这次还有地震。其实CSR需要长期预算，而且要有机动性。CSR必须要有系统的认识。
在我们最新的调查成果中，总结了灾区居民的需求，零点调查提出了十个建议，其实每个建议都不好做，原因在于很多事情普通人干不好，必须要专业的人才能做。比如：
在安置居民的时候尽量考虑不要把完全不认识的人放在一起，要保证原来的整群安置，同时要安置适当的公共空间。如何让人们有公众性?这个工作怎么做?就需要专业的人来做。
鼓励灾民参与安置点的管理和服务工作，推动社区的自主管理。现在灾区居民里面有相当一部分人不需要政府发补助金，但希望给予贷款，希望能够实现自我造血能力，比如原来的地不想种了，希望出去做生意，能否给我提供小额贷款。比如灾后出现了很多残疾人，这意味着重建以后的设施要让残疾人感觉到非常方便才行。
我们的企业只懂得企业要做的内容，对于灾区重建未必是专家，所以现在公司很重要的是选择相对专业的工作链，这个链本身又有各专业环节，所以长期做到高水平社会责任需要专业协作。每个机构、每个大公司都有专业协作，从整个社会责任的版图来说是很重要的，但是也会有一些公司做的综合一些。所以由社会责任工作链变成链的管理，然后支持不同链条的发展。如果哪个链条环节比较薄弱，企业要支持这个链，使它找到着力点。企业的公司责任是一个公司管理的常规功能，这个常规功能只有常规的管理人才能完成。
我觉得万科很多判断是王石个人的判断，到现在为止他所做的行为依然有问题，包括灾后重建他帮助镇政府建政府中心，镇政府的中心要你去建吗?我不认为他动机是好的，包括镇政府中心将来还有避难的问题，老百姓就会想，你帮政府建房子，不帮我建。而且在这次援建中间是城乡分开的，农村的居民拿到的钱非常少，如果花同样的钱帮助设计建造农村的房子效果就完全不一样。特别是大品牌、大公司，由于社会责任的功能，无论常规化的程度、重要性的程度都会有明显的提升和公众更高的要求，否则很可能花钱起副作用。
企业要想做好企业社会责任这项工作，就必须从整个社会工作链的角度出发整合相关资源，资源整合应该如何开展?具体来说有三个整合方式：第一种叫整合者;第二种叫整合伙伴，第三种叫被整合者。
我的建议是，企业当前一方面要开展制度整合，另外一方面是寻找伙伴。现在有很多大的官方基金会，基金会收钱容易，但要让它整合伙伴很困难，因为它不是真正的价值链模式，他们目前的管理方式也不能支撑他们长期干这个事。其实自己不擅长的工作可以通过合作来完成，很可能你找到的这个伙伴有能力整合其他两个伙伴甚至三个伙伴，最后把所有伙伴都整合起来。
企业责任是基础，社会责任是底线
萧洁云：我非常同意袁岳的意见，合作是建立长效机制的一个关键。因为从企业层面来看，企业社会责任，我们不叫企业社会责任，我们把社会拿掉，更强调企业责任。为什么?刚刚去绵竹，感觉这个社会太大了，这样的情况下我们定义企业责任大家就清晰了。我们对股东、员工、对合作伙伴、对环境、对社区，最终对我们的顾客负责。面对社会上发生的巨大灾难，我们企业需要和政府、NGO、媒体等方方面面的伙伴合作，在这个链条上，我们愿意成为“被整合者”。我想表达几点意见--
第一，我们在行销、运营社区需求的时候，会把企业责任的相关分析很好地纳入公司总体的战略里。
第二，企业责任要设目标，目标是什么，我们要做什么?NOKIA是做通信的，我们要发挥我们的优势，关注自己的优势能为大家贡献什么。
第三，功能化，我们全球有一个部门，每个国家都有这样的部门，对于社会责任和企业责任的项目，会有很清晰的机制考核、指标。
另外，我们公司非常鼓励我们的员工参与。尽管我们这次赈灾刚开始的时候被一度评为“铁公鸡”之一，但主要是因为我们在传播上的问题，我们一直不是把捐助这样的事情当作高调的宣传内容，我们一直在做实事。我们在这方面每年都会有全球的预算，比如巴基斯坦、西班牙下暴雨，我们都会去帮忙，都会有预算。NOKIA是把精力和资源重点放在灾后重建上的，应急的时候是很短，只有两三周，而重建的问题可能是两三年，甚至更长，我们要做可持续发展的事情。