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项目经理在电子政务建设中遭遇的种种困境 (1)

http://www.newdu.com 2009/10/7 博锐管理在线 佚名 参加讨论

  国家电子政务标准经过几年的酝酿,始终没有掀起她的红盖头。笔者却在几年的电子政务实施过程中,总结了不少经验。今天有时间整理出来,献给业界各位朋友,希望能够抛砖引玉,那怕能够节省国家一分钱的投资,少走一毫的弯路,也就达成心愿了。

  困境之一:人员素质困境

  电子政务工程项目的重点不应在“电子”上面,而是在“政务”上。电子政务应该以政务电子化、提高政府工作效能为指导思想,“电子化”只能做为手段来辅助“政务”这一主导思想。

  既然“政务电子化”是指导思想,当然其主要干系人就不是“电脑”、“网络”等,而是项目涉及到的各方面人员。包括政府领导、政府部门工作人员、政府信息化工作人员;办事企业、老百姓;项目承建公司、公司销售经理、公司项目经理、公司开发实施人员等。

  1、政府信息化领导

  笔者曾经将政府信息化领导分为三种类型:

  1.1 精通政务,对信息化工作不甚了解型

  因为信息化工作在不少地方政府刚刚起步,信息中心是个新建部门,所以有不少信息中心的领导是从业务部门平级调过来的。此类领导应该说精通于政府的业务工作,清晰政府各部门的工作流程。

  但其欠缺信息化工作的经验,主要表现有:

  前期调研时不配合,“我花钱了,调研应该不用我动脑筋了吧,你们自己去协调、去收集资料吧”

  调研报告不确认:“我不明白调研报告写得什么东西”;如果问他怎么修改,他也说不清楚;最后往往造成项目需求报告不能签字确认,项目没有基线

  系统实施、使用过程中,不断得提出新意见,造成项目进度拖延,甚至于重新开发,当然了,项目经理对此也有很大的责任。

  对于此类领导来说,项目经理一定要做好充足的心理准备。项目前期采用种种方法给他们讲透系统会做成什么样子,为什么做成这种样子,做成这样有什么好处;项目中期采用正规的项目管理方法,跟踪每一次客户意见,形成正式文档;项目后期要据理力争,阐明不能对系统进行大的修改的原因。

  1.2 精通政务和信息化工作型

  此类领导对电子政务有一套独特的见解,又能吸收其它电子政务试点城市的经验,是信息化建设的主力军,必将引导电子政务建设的潮流。

  遇上此类领导对项目经理即是一个挑战,因为此类项目是较难通过验收的,需要花费大量的心血;反过来说项目管理水平和规划水平肯定会得到较大的提高。

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