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对销售队伍的行为分析，小张发现销售队伍一个哲学——取乎其上!每一个人都有一个较高的追求，但有一个承受结果的最低底线，而一般情况下大家会尽量控制，使达成目标在可以承受的底线之上，这样会让自己有成就感，不要丧失信心。这就是取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下的哲学。于是小张目标分解与取乎其上的哲学相结合，制定“保、争、冲”的销售目标。保：求达到的行业的增长率标：争：达到公司求的增长率;冲：高于公司目标的20%。当然小张没有忘记告诉队伍明年的销量从哪里来——将目标分解到每一个人，每一个客户;给每一位销售人员制定详尽的工作计划：如客户如调、促销活动如何开展……由于目标分解符合团队的思维，有明确的工作方向的工作路径，目标分解得得好的执行，大部份销售人员能完成争的目标，少量的明星[完成冲的目标。
合理的不公平
S省销售增长很快，一切进展得很顺利。小张却突然发现：人心散了，队伍不好带。与大家一交流，发现竟是一视同仁惹的祸。小张的经历和接受的管理思想都是：作为一管理者最基本的素质是公平公正。刚到S省小张非常注重公平公正，对所有员工一视同仁，深得队伍的拥护。但当几个月过去了，小张一视同仁的原则对团队几乎造成毁灭性的打击：销售明星认为主管对他们关心不够 ，而一般的销售人员则认为反正主管一视同仁，努力有什么用。大家认为小张只会公事公办，只会例行公事，有能力却不能明是非，销量不同，对公司的贡献不同，理应获得不同的待遇，即使要工资等方面主管没有太大的操作空间，至少在精神上应该有所区别对待，差别对待这样才是正的公平，合理的不公平才是真正的管理销售团队之道。
小张知首所谓管理是建立在团队工作文化和思维方式之上的，与团队文化不相匹配，再先进的管理方法也没有用，于是小张再一次改变自己，他知道销售是由少数人创造的，首先抓住销售明星，让他们为自己所用，与销售明星充分沟通、充分尊重信任、授其事责其功，听从他们合理化建议，按建议对他们理行管理，更严格的要求，树立榜样，通过他们传递团队的使命的目标，把团队拉到主流的价值关上来，让销售明星传帮带一般销售人员。没想到此招一出，大激发了团队的活力和创造力。大家认小张的背景和良好的专业能力有很大的上升空间，得到他的重视自然会前途光明，大家极力表现自己，以引起主管的重视，在团队内形成了一种你追我直的竞争局，销售业绩大大提升，这让小张偷偷乐了一把。
法——最后的手段
小张知道销售队伍的激情是成功的关键，而持久的激情则必须依制度的力量，而制度激励的核心就是奖优罚劣。小张则认为一个管理者绝对不能纵容能力不足的人，即使在一个很大的团队中有一人拖团队的后腿，也在把他赶出去。所以与团队成员沟通后，小张在推出未位淘汰制，并上报公司。第一考核期下来倒数第一名是A君，此公年龄偏大，丧失对市场敏锐感觉，更重要的是丧失学习能力，不适合从事快速变化的销售工作，淘汰在小张看来是理所当然。
当小张把处理意见上报公司得到一个模糊的回复：区域市场的事由区域经理决定，不过应该充分考虑历史。此公是首批开发市场的元老，前期对公司有较大贡献，没有适应市场变化一直呆城市经理位置上。而整个团队是乎对处理方法理解而不认同：把一个没犯重大过错的元老开除，不合情更不合理，此公年龄决定找工作不太容易，太没人情味，(虽然A不适合在市场一线，但也用着以走人方式来解)。大家的态度让小张认识到问题并不简单，必须调合各方面的意见做到平衡，否则做对事又有什么用?为维护的制度而开除A君，得不到上级的支持下属的理解，孰轻孰重小张自知。思考再三小张因人设事，成立一个售后服务部，主职责是：处理顾客投诉、管理顾客档案，跟踪回访顾客、特别是与已流失的顾客进行沟通，了解因顾[各流失原因，并提出解决办法。没想A君在此找到准确定位，其圆滑老练的处事风格把一售后服务部搞得十分出色，不仅顾客投诉率大大降低，而顾客回头率大大提高。此方法很快就在全国进行推广，小张和A君都得到总部的表扬。此事的圆满解决让小张明白，中国式的管理销对人不对事的，作为一个管理者就是为问题而存在，问题必须处理得圆满、合情合理，法永远是最后的手段。
就这样小张运用中国式的管理哲学，先进的销售工具，一年时间把一个后进市场做成了B公司的标杆市场——第二名。H老板决定升小张为销售部经理，他却犹豫了，因为在外企业工作时间太长，接触的是西方的管理思想，对中国式管理哲学理解得太少。