会员登录
会员注册
就经营模式来说，万科的成功是美国模式的成功。中国地域辽阔，房地产领域的竞争条件和市场化走向与美国相象。因此，万科很早就将注意力转到美国模式，走一条极度专业化的道路。目前万科的专业化不仅是将主业集中到房地产，更将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可成为世界第一，而万科也单靠卖一种白领住宅成为产量世界领先的房地产开发商。
在采用美国房地产经营模式的同时，万科还成功地建立了以职业经理人制度为特色的现代企业制度。身为万科创始人的王石把自己定位为职业经理人的做法，其境界已经远远超过中国大部分的企业家。而万科之所以能够建立职业经理人制度，首先就在于对中国传统文化的超越。王石指出，规范化被万科称为企业的生命线。讲究规范化，就需要冲破传统思维中对个人英雄主义的崇尚，按照现代企业制度的原则，将企业的行为规范化，通过建立一支优秀的职业经理队伍来实现企业的策略和计划。
从上世纪90年代初期提出职业经理人口号至今，万科已经形成了一支富有理想和激情的职业经理团队。万科充满理想主义色彩的职业经理人文化之所以对人才具有难挡的魅力，在于职业经理人文化超越地缘与血缘关系，使人人都可以获得公平竞争的空间。
万科总经理郁亮认为，“职业经理人的最大特点就是市场化和可流动，对我们来讲，如果我们有机会为行业培养更多的优秀人才，也是我们企业成功的标志之一。”
万科曾经以为职员提供理想的终生职业为己任，但后来却改成为职员提供可持续发展的机会和空间。早年的王石也想学日本企业，希望万科能够为员工提供终身雇佣制。但索尼等日本企业的大规模裁员让他意识到终身雇佣制的局限性。如果企业都不在了，谈何提供终身职业?因此，王石认识到，企业应该给员工提供可持续发展的空间，而不是终身饭碗。万科的这种做法与中国式管理的“修己安人”相比，显然更能适应市场经济的竞争。
尽管万科没有倡导终身雇佣制，但这丝毫没有影响到万科的凝聚力。万科以核心价值观来凝聚企业的做法，无疑是成功的。万科的整体薪酬待遇在业内并不算高，但却是业内最有凝聚力的企业。万科甚至一度成为中国最受文科大学生向往的公司。
万科的经理人没有那种困扰大多数中国企业的公司政治。在万科你可以很单纯地做事，沟通成本很低。万科完全屏弃了中国式管理的那种复杂沟通，而构筑了一种透明的人性化文化。中国式管理标榜人性化管理，而它所倡导的沟通“艺术”却使人变得更为复杂。虽然中国式管理符合了一些中国人阴暗的性格，但却是大多数正直磊落的中国人所厌弃的。
万科透明的文化成功地构筑了一种真正的集体主义，而这种集体主义却与儒家文化没有多少内在的关系。有人说，万科的可怕之处，在于万科有一群思考的脑袋。因此，从某种角度而言，万科已经将员工个人的智慧整合为集体的智慧。在一个没有血缘、地缘关系的组织中，万科能做到这一步，完全在于对中国式管理的超越。
人本主义：万科文化的基石
王石在80年代初来到深圳的时候，就深深感受到计划时期的企业文化对个性的压抑。因此，在创办万科的过程中，王石始终强调最起码的一点，就是对人的尊重、对个性的尊重，强调企业中人本主义的思想。作为万科的创始人，这一思想在后来万科企业文化的形成过程中打下了深刻的烙印。
万科企业文化的基础最初来自西方，确切地说来自王石年轻时的阅读。王石从早年所接触的狄更斯的《大卫·科波菲尔》、司汤达的《红与黑》、麦卡洛的《荆棘鸟》等著作中，接受了西方人本主义的熏陶。因此，当他走上创业之路时，就一直希望自己能够创建一家有价值观的企业，而不是制造一架赚钱机器。
因此，万科的文化显然不是中国传统文化的成功，而是文艺复兴人本主义的成功。事实上，透过自己的实践，万科已经把人本主义化为自身的文化。对万科来说，人本主义已经不是西方文化，而是万科文化了。