会员登录
会员注册
他锲而不舍地鞭策自己与IBM：带领IBM转型投入计算机产业，把公司的未来赌在IBM360大型主机，这是当年最大的民间资金投资计划，所需的资源，比二次大战时用来发展原子弹的曼哈顿计划还要多。
在他的领导下，IBM的规模成长了十倍以上，获利更增至原先的十八倍。一肩担下接掌父亲事业大任的华森，从一个注定会失败的小开，变成了打造IBM王国黄金盛世的首席建筑大师。
不幸的是，华森跟他父亲一样，都是一人领导全公司，自他交棒后，IBM顿失倚靠，开始显露疲势。走下坡的情况起初还看不出，但慢慢地，IBM不论市场地位或获利都开始萎缩，到了一九九二年，蓝色巨人几乎每周亏损一亿美元。
三部曲：空降的救星
一九九三年初，我站在一群狐疑的硅谷公司主管前面，分享我在史丹福大学一项长青企业研究的结果。“IBM也在里面，叫我们如何相信你的研究是认真的?”有人当场质问，“他们都快成了恐龙。”
我笨拙地努力解释，判断企业的伟大，不能看它是否顺遂发展，从不曾遭遇困难，而要看它是否有能力从困难中振作，焠炼出更强壮体质。我还说，伟大的企业就是会有办法在困境的谷底，背水一战，再造企业巅峰表现。
还好，当时我并不晓得，远在三千英里外的纽约，路易.葛斯纳在同样那一刻，心中到底是怎么想。“那时我相信，抢救IBM，最多只有一比五的机率会成功，所以我绝对不该接下这个位子，”葛斯纳在回忆录《谁说大象不会跳舞》中写道。就算它真的能救，他也不认为自己的条件适合。毕竟，他只卖过饼干和信用卡，从来没卖过计算机。
说动葛斯纳的关键人物，是前娇生公司总裁柏克，他提出了强有力的立论：IBM不只是一家公司而已，它也是美国的国家之宝。挽救IBM的意义，不仅在于企业与经济层面，也在于拯救一家对于美国与世界都非常重要的机构。
葛斯纳迈向伟大CEO的转型之旅，由此展开。
葛斯纳转变了IBM，但IBM也转变了葛斯纳。以往在他眼中，企业的角色不过是一种经济的机器，一种用来打赢竞争、争取个人成功的平台。然而在IBM，葛斯纳慢慢地变成了一位重视企业与企业使命，远超过个人利益的伟大领导人。
他大可以只扮演外科急诊医师的角色，在临危授命的一刻进来开刀救人，然后光荣离去。但他却选择留下，照顾病人到完全复原，不仅训练他重新走路，还让他跑进了世界级的马拉松比赛。为什么?葛斯纳后来如此自述：“过程之中，发生了一件事，老实说是一个意外——我爱上了这家公司。”
小华森之后、葛斯纳之前的这些年里，IBM曾经失去了做为伟大长青企业，最关键的两大动力：一、坚持核心价值;二、愿意挑战和改变核心价值以外的每件事——也就是说，清楚分辨“我们代表什么”(永远不会改变)，与“我们如何运作”(必须不断改变)两者之间的差异。
葛斯纳有如IBM的改革者马丁路德，大刀阔斧废除各种使IBM与顾客日益疏离的过时做法。最重要的是，葛斯纳让IBM重新找到了自己：它不是别人，它是IBM。