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伟大的企业与伟大的CEO之间，存有一种共生的关系。当CEO认真投入比一己之成功更远大的目标，便会产生脱胎换骨的转变，企业也将因此，得到迈向伟大的蜕变机会。
老华森的性格，有时小器而无情，有次，他把一位主管关在荒凉阴雨的度假中心一整个星期，只为了让他明白，“你并非无法取代。”阅读他的传记，我不只一次纳闷，“他们为什么愿意为这个暴君做事?”
但是，他们不仅愿意为老华森做事，更深爱着他，因为他对于公司与公司员工的企图心，远比对于自己还来得大。这种超越自我的企图心，力量之大，竟然可以驱使他的儿子献出人生的精华岁月接棒当家，而且在六十年后，驱使葛斯纳从优秀CEO转变成伟大CEO。
重塑自我 与企业共生
三本传记，串连出一出史诗般的企业三部曲，里面找不到精灵、矮人或巫师，但你会找到更感人的启示：几个性格上都存有重大瑕疵的人，共同建造了一个伟大的组织，而他们在这个过程之中，连带地，也重新改造了自己。
老华森：造钟者
把一家无名小公司打造成美国的代表性企业，老华森是所谓的造钟者(clock-builder)。他深知自己的终极产品，既不是哪个新奇玩意，也不是什么崭新服务，而是他的公司，以及这家公司所代表的价值。造钟者与报时人(time-teller，提出创新想法的天才)不同，他们努力打造一个经得起多次产业周期起伏的组织。老华森了解，市场与技术来来去去，只有建立一个拥有优秀人才的伟大企业，才能不断演进与适应，屹立数十年甚至数世纪不摇。他最历久弥新的发明，便是IBM建立在核心价值上的坚强企业文化。
小华森：挑战大胆目标
为了让一家伟大企业更加伟大，小华森运用“宏观大胆的目标”(BHAG)来为企业打预防针，避免自满后遗症。
这种目标有如揭橥长跑的终点、攀登的巅峰，提供了刺激企业进步的机制。当其它企业第二代显得后继无力时，小华森却勇于带领企业挑战新高峰：今天我们只征服了北美洲最高峰，未来要征服的圣母峰在哪里?
当时的IBM在计算机上处于落后，但是他利用发展IBM360做为大目标，帮助IBM抢得进入数字经济的领先位置，维持了许多年的优势。
葛斯纳：建立纪律的文化
他完成了许多人眼里的不可能任务：让走下坡的IBM重振雄风。
葛斯纳的贡献，是把官僚的文化转变成“纪律的文化”。在有纪律的文化里，员工在责任与价值观的架构之下，享有充分自由。葛斯纳把核心价值(必须维持不变)与经营实务(必须因应环境而变)区分开来，强调企业如果失去核心价值，就等于失去灵魂;经营的手法如果始终不变，就会被世界淘汰。他推翻了狭隘的传统与愚蠢的规定，同时又重新活化IBM的核心价值与追求卓越的热情。这招帽子戏法，非常值得喝采与借镜。