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转化关系：双方在一定条件下可各自向另外一方转化，即硬实力在一定条件下可转变为软实力，软实力在一定条件下也可转变为硬实力。
和谐关系：双方处于永恒的变化之中，通过螺旋式的上升，实现动态的平衡，在平衡中追求和谐。
中国软实力研究中心认为，在企业内，人、事、物是企业活动的三大组成要素，而“物”是硬实力范畴，我们以“人”与“事”两大要素构建坐标：以人为纵轴，纵轴的两端自上而下是决策者和执行者;以事为横轴，横轴的左右两端则分别为无形的组织行为与有形的业务活动，形成坐标系如下图：
首先，按照顺时针的方向逐象限的来观察，决策者对于无形的组织行为所应发挥的能力，我们命名为“源动力”，因为企业家是企业软实力建设的主体和源泉，而能力总是与资源紧密相连的，企业家资源或曰人力资本正是软实力建设的核心，企业能否长盛不衰首先取决于源动力是否生生不息，在此，企业家的自我修炼、高管团队的建设和分配机制的设计成为源动力培育的三大基石;
在第二个象限里，决策者对于有形的业务活动所应发挥的能力，被命名为“规划力”，决策者最重要的任务是对充满不确定性的未来做出预见、判断和决策，设定企业的发展目标与路径，以此指导企业资源的分配与整合，这种能力正是衡量一个决策者与执行者的价值分水岭;指针继续转动，在右下方的第三个象限中，执行者对于有形的事所应发挥的能力，当是人人都熟悉的“执行力”，但是在软实力的系统之中，我们高度关注的是如何运用组织的手段来保障整体执行力的发挥，而非泛泛的、口号式的个人执行力，因此员工效能、员工绩效和员工发展这紧密联动的三项要素就是衡量企业执行力的三项关键指标;
在最后一个象限中，蕴执行者于无形的能力被称之为“感召力”，这是一种激发人们士气和使命感的能力，它通过企业精神的塑造、员工行为的改变从而实现员工士气的提升。
因此，随着四个能力的演进，我们的坐标系将呈现出如下的格局：
但是，如何将决策者对企业的梦想转化为企业所有人的愿景?如何将决策者对企业的设计落实成每一个企业人日常的任务?在四个象限之外，我们还需要两种十分灵活而又贯通的工具：共识力与管控力。
中国软实力研究中心由此得出，企业软实力不是一个空洞的概念，而是一套有机的生命系统，软实力是由这六大能力协调联动的系统竞争力。
当核心竞争力概念被引入中国后，也曾引起过狂热的追捧，然而，时至今日，中国企业家通常对来自于媒体记者关于核心竞争力的提问束手无策，他们说不清楚自己的核心竞争力在哪里，他们今日取得的成功，是一个复杂系统相互作用的结果，有时，他们只好回答：我们企业的核心竞争力是企业文化。企业文化成为一个筐，什么菜都能装。