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各阶段治理重心的变化决定了公司治理的机制必须具有层次变化的弹性。既然不同阶段公司治理的监管对象层次有区别，那么作为落实公司治理机制的组织结构及其人员构成就不应当一成不变。反过来说，由特定的人员构成的公司治理组织只能完成特定阶段的治理任务，当公司治理由一个阶段进入下一个阶段之后，治理机制职能必须由原来特定人员构成的治理组织交由新的治理组织来履行。这就是公司治理的机制应当具有的等级分层控制的弹性。因为当公司治理由一个阶段进入下一个阶段，原来的依靠对象可能会成为被监管对象，即使两者没有直接的瓜葛，原来的主导人物也有必要适度回避。在法兴案变中，尽管数十亿欧元的亏损主要是盖维耶尔一人所为，但是当事态进入危机监控阶段之后，法国兴业银行董事会还是对治理机构进行了调整，1月30日召开特别会议决定成立一个“危机处理委员会”，赋予该委员会在履行职责时拥有“最广泛”的权力，可以求助于外界任何咨询机构和专家，其层次是很高的。
公司治理重心调控应注意的问题
在法兴案变进入上诉第四个阶段，顺利完成增资扩股等重整计划之后，它的内控机制就可以在相当程度上回归到日常业务监控阶段，从而度过危机，完成一种周期性的变化。对于大多数公司而言，这种周期性变化的四个阶段不一定全部都要经历，在第二或者第三个阶段时如果处置得当，便可以及时恢复到日常业务监控阶段上来。但是作为健康的公司治理机制，都应当具有等级分层控制的“弹性”，根据监管重心的变化制定相应预案。不同企业所处背景和规模等等有差异，相应预案不可能有统一的模式，不过强调以下几点是必要的：
建立监管重心变化的升级预警系统，促使公司治理措施“自动”得到强化。在公司治理周期性变化四个阶段的递进中，公司败德行为的危害越来越严重，影响范围也越来越大，可以设立不同级别的“安全警报”。如果将日常业务监控阶段设为绿色级别，那么就可以将异常变动监控阶段的公司治理设定为黄色、将案件危机监控阶段设定为红色、将事后重整监控阶段设定为橙色。用这些级别警示公司治理对经营业务的不同干涉程度，并采取相应层级的应对措施使之配套。当公司治理从一个级别变化为另一个级别时，规定与之相应的层级的应对措施便开始生效，相关人员必须给予配合。即使是业绩功臣或者创业元勋，在接受调查方面也要认真对待。
完善监管层级主导权的交接程序，以有利于公司治理取得实质性进展。公司治理措施的不断调整，意在避免当事人难以自拔的现象，换一个角度看问题有助于问题的解决。它必然表现为监管主导权从一个自然人转到另一个自然人，从一个层级转到另一个层级，主导者应当是前任“小圈子”里的局外人，这样便于取得新的突破。例如法国总统顾问亨利•盖诺在谈到兴业银行案时表示，要避免类似的仇闻再次发生，应该考虑修改有关“已变得疯狂”的银行系统的种种规定。显然，这种“疯狂”的规定靠“已变得疯狂”的人自己修改，是很难趋于理智的。如果前一阶段的“监管不力”与监管者因利益关联的姑息有关，那么在下一阶段中，他仍然可以左右逢源，可能从坐享其成到将错就错。因此在监管重心变化的升级中，监管主导权的层级转移是十分必要的。
注意重点监管与正常经营的协调，不断巩固和扩大已经取得的治理成果。在预防和处理公司败德行为的危机时，公司治理无疑处于非常重要的地位，但公司治理并不是企业运转的全部，其他环节的工作同样不可忽视。无论公司治理处于哪一个阶段，主导权处在哪一个层级，自始至终都要重视重点监管与正常经营的协调。预警级别的提高不是要挤压原有的正常工作，而是为了防止以原有的正常工作为借口对存在的问题视若不见。随着预警级别的提高，公司治理的症结越来越突出，焦点越来越集中，可以使更多的人手恢复到正常的工作状态，这些正有助于解决自己设置的各种经营悖论，恢复和增强健康运营的机能。兴业银行董事会在案变中成立的“危机处理委员会”就专门负责处理和协调与“欺诈案”相关的事宜，包括确认已宣布的“欺诈”原因及银行因此遭受的损失总额;确保避免同类事件再次发生相关措施的实施;保证银行传递给外界的信息与相关调查结果相符;确保相关情况的处理符合企业、股东、客户及员工的利益等等。